Организация работы с контрагентом: как избежать риска. Какой должна быть организация документооборота с внешними контрагентами Расчеты предприятия с контрагентами

Оптимизируем работу с контрагентами, или Как заставить технологии приносить

Владислав Никитин, Юрий Ткаченко, Константин Березин
Управление компанией
№1 (20) 2003г.

В этой статье рассказывается о том, что можно предпринять в работе с контрагентами с целью достижения максимальной эффективности взаимодействия. Метод объединяет технику управленческого учета и достижения информационных технологий.

Как это было организовано у форда

Первое упоминание об этом методе, которое мы нашли, - описание реорганизации службы оплаты поставок Ford Motors Company в начале 80-х годов. В этой службе у Форда было занято 500 человек. В то же время с аналогичной работой в компании Mazda справлялись 5 человек. С учетом того что размеры производства у Форда были в 20 раз больше, получалось, что служба по оплате поставок должна составлять около 100 человек! При этом даже с избыточным числом работников допускалось много ошибок в оформлении документов.

Сначала руководство Форда достигло следующих договоренностей с поставщиками:

Оплата производилась после получения товара. Оплачивался не конкретный заказ, а просто периодически гасилась задолженность Форда перед поставщиками.
Ликвидировался такой документ, как счет на оплату (invoice).

Была реорганизована автоматизированная система учета. Вместо 14 информационных элементов стало использоваться 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой данных о предложениях поставщиков, чтобы делать оптимальный выбор и фиксировать отправку поручения на покупку (purchase order).

В результате штат службы оплаты поставок был сокращен в 4 раза, качество работы стало лучше.

Анализ метода

Чтобы данная технология начала приносить деньги, необходимо провести работу по трем направлениям:

Заключить предварительное соглашение с контрагентами.
Осуществить реорганизацию учета запасов.
Провести реорганизацию документооборота.

Предварительное соглашение с контрагентами (поставщиками или покупателями). С контрагентами достигаются договоренности: оплата товаров, услуг не за конкретную партию (заказ), а за периодическое погашение задолженности; минимум формальностей при оплате, оформлении и получении заказов. При таких условиях работы возрастают риски неплатежей для поставщика товаров и услуг, поэтому использовать данную схему могут только крупные надежные компании. От поставщиков требуется точная и оперативная информация о предлагаемых товарах и услугах (желательно в электронной форме и меняющаяся в реальном времени).

Реорганизация учета запасов. Проводятся сокращение (упрощение) номенклатуры и сокращение числа информационных элементов для описания оставшихся позиций. Пример подобных успешных мероприятий приводится в учебнике по управленческому учету1. Крупная компания производила около 4 тыс. типов батареек. Сократив производство до 400 типов, она потеряла всего 10% объема продаж, но прибыль удвоилась за счет снижения расходов на хранение складских запасов и сокращения персонала. Наверняка еще при этом во много раз сократились ошибки в учете товаров!

Реорганизация документооборота. Внедрение метода связано с качественным изменением документооборота. Основные направления изменений: сокращение видов документов, упрощение формы документов, замена документов с бумажными и электронными копиями на чисто электронные документы (это касается как внутренних, так и внешних документов).

Мы расскажем о подобном документообороте с заказчиками, который организовали и автоматизировали на фабрике фотопечати. На фабрику поступают заказы от населения через посредников - пункты приема, которые являются независимыми организациями. Объем - 10-15 тыс. заказов в день от нескольких сотен пунктов приема. Чтобы справиться с этим потоком минимальным количеством людей, была реализована следующая схема документооборота:

Поступление от каждого пункта приема оформлялось накладной, где каждая строка была отведена под отдельный заказ от человека - клиента пункта приема. Таким образом, хотя число электронных документов - заказов от людей - измерялось тысячами в день, количество бумажных документов - накладных составляло только несколько сотен.
Оплата услуг фабрики производится клиентами периодически, раз в неделю или в две, в зависимости от договоренности. Также периодически (не реже 1 раза в месяц) осуществляются и сверки взаиморасчетов.
Созданную систему обслуживают всего 4 оператора, вводящих информацию о заказах с помощью сканеров бар-кодов, и 2 бухгалтера, отслеживающих состояние взаиморасчетов.
Компьютерная система выявляет клиентов, у которых дебиторская задолженность растет быстрее их оборота, и ежедневно выдает бухгалтерам списку "нарушителей" и автоматически формирует письма-предупреждения. А ее клиенты "не исправляются", компьютерная система генерирует запрещение их обслуживанию на фабрике.

Созданная система учета и элей тронного документооборота реализована на платформе 1C SQL Server. Она успешно обрабатывает до 400 тыс. электронных документов в месяц (больше просто пока не требовалось). Для организации передовых методов учета совсем не обязательно начинать с приобретения сверх дорогих зарубежных компьютерных систем.

Следующий пример покажет, что дорогая, раскрученная, великолепно работающая компьютерная система - абсолютно недостаточное условие успешной реализации данного метода.

"Ложка дегтя"

А вот пример неудачного внедрения описываемого метода, взятый из материалов журнала "Инфобизнес" № 148 за 2001 г.: "Компания Hormel Foods, производящая консервов и прочей подготовленной к употреблению пищи ежегодно на 3,5 млрд долл., в марте прошлого года начала испытывать систему iProcurement, Интернет-решение Oracle, для того чтобы 12 тыс. служащих могли прямо с рабочих мест вести закупки товаров, услуг и материалов, необходимых в производстве, - от проверенных и доверенных поставщиков".

Обратите внимание на конец фразы. На электронную подпись надейся, а сам не плошай! Несмотря на то что законодательное регулирование электронного документооборота на Западе сделало в последнее время большие шаги, компания Hormel Foods на это явно не рассчитывала и не собиралась приглашать к участию в новых бизнес-процессах всех подряд. Ведь риск неплатежей и ошибочных поставок неизбежно вырастет, а число сотрудников, работающих с контрагентами, сократится в несколько раз, и некому будет принимать претензии и ходить по судам!

Компенсировать возросший риск можно только благодаря надежности контрагентов и предложения им части сэкономленных денег в виде более выгодных, чем ранее, цен. Делиться надо! Тогда избранным контрагентам будет выгодно быть честными.

И появятся экономические рычаги управления ими. Будешь нарушать установленные правила - отключат от спецобслуживания и станешь опять "как все". Консалтинговое агентство GartnerGroup назвало такой метод ведения бизнеса совместной коммерцией (collaborative commerce - коллаборативная коммерция или с-соттегсе - коммерция сотрудничества).

Как обстоят дела с электронной подписью в России?

Проблема электронной подписи состоит из двух частей: технической и юридической. Технически проблема успешно решается. Подтверждение тому - практически все банки предоставляют услугу "клиент-банк", базирующуюся на электронной подписи. Юридически же статус электронной подписи на "небанковских" документах в России регулируется недостаточно четко.

То есть "для своих", для фирм-участников такой совместной электронной коммерции электронная подпись будет иметь законную силу. Но в случае отказа от своих обязательств одним из участников получить деньги через суд дет невозможно. Единственная защита от подобного развития событий - года от электронной коммерции выше по сравнению с обычной для всех ее участников, а изгнание из такого сообщества приводит к большим финансовым потерям и неудобствам.

Пример - работа МГТС. Любой абонент московской телефонной сети может отказаться платить по счетам за телефон. Что за этим последует? Обращение МГТС в суд? В начале 90-х годов один из авторов работал внутренним аудитором телефонной сети Московской области, объездил десятки телефонных узлов и не помнит ни одного подобного случая, даже если неплательщиками были юридические лица. Потому что судиться - долго, a значит, экономически невыгодно. По этому неплательщикам просто отключали телефоны. Это было пострашнее суда! Поэтому подавляющее число абонентов платит аккуратно вообще без всяких подписей.

"Плохие", безнадежные долги - неизбежный атрибут деятельности предприятий, работающих по принципу "оплата по факту выполненных работ". Точно так же, как поиск нефти неизбежно сопровождается бурением какого-то процента "пустых" скважин, не дающих ничего. Но от этого нефтедобыча не становится убыточным делом. Рискованным, да, но риск можно вычислить и контролировать.

В описанном примере с фабрикой фотопечати риск неплатежей контролировался так: в Москве существуют всего две таких фабрики. Значит, неплательщик будет вынужден или бросить свой бизнес, или печатать фотографии самостоятельно (что невыгодно), или бежать к конкурентам. А их можно предупредить, и они предложат беглецу услуги на условиях предоплаты, поскольку он проворовался, а значит, крайне ненадежен. Поэтому крупные серьезные клиенты так не поступали, а мелкие большого ущерба нанести не могли.

При правильной организации работы с клиентами и коллегами-конкурентами потери от "плохих" долгов с лихвой компенсировались выгодами от снижения затрат.

В западных странах законодательство продвинулось в вопросе регулирования электронных подписей гораздо дальше. Однако из примера с компанией Hormel Foods видно, что на электронную подпись там тоже не слишком надеются, рассчитывая больше на надежность и проверенность контрагентов.

То есть "законность" эле? тронной подписи не является необходимым и достаточным условием для организации успешной совместной электронной коммерции. Ключ к решению - в правильном управлении контрагентами.

Но вернемся к нашему примеру: "Вскоре выяснилось, что iProcurement версии 4 не может справиться с учетом заказов в том стиле, как это всегда делалось в Hormel. Внедрение системы было затруднено еще и тем, что поставщики давали неточные данные о товарах в своих электронных каталогах. Для выверки каталогов Hormel пригласила специалиста в этих делах - компанию Requisite Technology. Первый же шаг в проверке каталогов по изделиям поставщика US Office Products выявил, что описания товаров неполны, а единицы измерений применяются странным образом. Например, в одном из случаев служащий получил 12 дюжин изделий вместо заказанной дюжины.

Выяснив, что программы Oracle не так-то просто приспособить для решения насущных задач, компания так и не приступила к увольнениям 500 служащих, что предполагалось одним из следствий автоматизации. Проект остался в "пилотной" фазе, а угроза увольнений отступила по меньшей мере до конца 2001 г."

Из примера очень хорошо видны опасности, подстерегающие фирмы во время подобной реорганизации:

Компьютерная программа может начать выдавать неверные данные о состоянии склада и взаиморасчетах, а полностью проконтролировать ее бумажными копиями документов невозможно при данном методе в принципе. Отсюда - повышенные требования к надежности программного обеспечения, тщательнейшее его тестирование на этапе внедрения и постоянный контроль за его работой на этапе эксплуатации.
Надежность контрагентов - величина переменная. И если на этапе тестирования системы она может быть "на уровне", то во время эксплуатации могут начаться задержки с поставками или с оплатой. Товары и материалы, вдруг начнут поставляться не те и ненадлежащего качества. Доказать же свою правоту будет очень трудно, поскольку бумажных документов просто нет. Поэтому персонал фирмы, вводящей у себя подобный метод ведения бизнеса, должен гораздо тщательнее контролировать соблюдение контрагентами договоренностей, чем сотрудники обычного предприятия.

Кроме того, данный метод очень чувствителен к смене руководства предприятия. Если это произойдет слишком быстро, то для вновь прибывших многие правила, установленные прежними руководителями, покажутся бессмысленными ритуалами. В этом случае новые начальники неизбежно начнут нарушать установленную технологию работы, расширят номенклатуру складских запасов, но прибыль от этого будет съедена расходами на учет и хранение. Увеличат количество контрагентов в 2 раза, набирая всех подряд, подняв, таким образом, прибыль на несколько процентов, но резко снизив управляемость и надежность системы. Ошибки в работе начнут резко расти, сотрудники станут "зашиваться", не справляясь с ситуацией. Претензии клиентов и поставщиков будут множиться вместе с их дебиторской задолженностью. И если отследить возникновение задолженностей нечистоплотных контрагентов будет еще возможно по электронной базе данных, то доказать это без бумажных документов будет весьма проблематично.

Предприятие, внедрившее у себя такой метод ведения бизнеса, становится похожим на "неустойчивый" истребитель пятого поколения, который обладает меньшим аэродинамическим сопротивлением по сравнению с устойчивым, что позволяет ему экономить топливо. Такие самолеты очень маневренны, могут выполнять фантастические фигуры высшего пилотажа, недоступные другим самолетам. Но если откажет его электронная система управления, он не спланирует, как это сделали бы самолеты прежних поколений, а камнем рухнет на землю...

Чтобы повысить ликвидность компании, снизить потери из-за пренебрежительного отношения сотрудников к работе, сократить сроки закрытия отчетных периодов, стоит наглядно показать, как ухудшает состояние компании недостаточное внимание к финансовой стороне работы с контрагентами.

Оксана Михайлова, директор управления бюджетирования департамента экономики ООО «Росгосстрах»

Работа с контрагентами зачастую связана с проблемой несвоевременного выполнения обязательств, что напрямую сказывается на финансовых показателях компании: завышается дебиторская задолженность, возникают дополнительные расходы, связанные с необходимостью привлекать заемные средства, в целом снижается ликвидность. Несвоевременное представление документов оборачивается дополнительными налоговыми издержками. К тому же срываются сроки закрытия отчетных периодов и формирования отчетности. Кто должен отвечать за все это?

Чтобы разработать идеальную систему мотивации для финансовой службы, стоит для начала ответить на несколько вопросов

Необходимость перемен в работе с контрагентами

Финансовое подразделение обычно напрямую с контрагентами не контактирует, а делают это так называемые кураторы по договорам, которые распределены по различным подразделениям: ИТ, административный отдел, отдел маркетинга, PR, коммерческая служба, служба безопасности и т.п. Именно они, как правило, отслеживают всю работу с контрагентами: от заключения договора, до выполнения обязательств по нему. На них ложится и финансовая составляющая сделки: получение счетов, закрывающих документов, оплат. Зачастую бухгалтерия лишь время от времени напоминает сотрудникам нефинансовых подразделений о непогашенной дебиторской задолженности и непредставленной документации (актах, счетах-фактурах, накладных). А они, в свою очередь, пытаются уйти от ответственности, воспринимая данные функции как некий «довесок» к основной деятельности. К тому же обязанности эти не всегда прописаны в должностной инструкции, слабо контролируются профильными руководителями и в результате не воспринимаются серьезно.

Все это незамедлительно отражается на бизнес-результате. Ситуацию надо менять, последовательно и комплексно. Один из вариантов решения - разработка системы мотивации. Здесь возникают трудности. Если работу сотрудников продающих подразделений объективно оценить довольно просто - ее итоги характеризуются исчисляемыми показателями (например, выручкой) - и вознаграждение в большинстве случаев зависит от финансовых результатов, то с оценкой деятельности других подразделений все гораздо сложнее.

Решение проблемы затрудняется тем, что административный ресурс финансового директора далеко не всегда позволяет самостоятельно выстраивать бизнес-процессы, в том числе в других подразделениях, и влиять на «чужих» сотрудников. Чтобы добиться результата и решить проблемы, надо предпринять ряд последовательных шагов.

Задачи финансового директора по изменению работы с контрагентами

Разделение ответственности

Первая задача финансового директора - донести до всех руководителей мысль о том, что состояние баланса компании, в том числе дебиторской задолженности, - это результат деятельности всех подразделений, а не итог загадочных бухгалтерских манипуляций. Это одна из сложнейших задач, потому как многие руководители нефинансовых подразделений, как только слышат слова «баланс», «актив», «ликвидность», начинают зевать, уверенные, что их деятельность к этим понятиям не имеет отношения. Можно, конечно, на общем собрании руководства детально разобрать отчетность и попытаться ее совместно проанализировать. Однако лучше использовать более наглядный материал с максимально простым изложением информации (таблицы, диаграммы), с ограниченным объемом данных. Соберите и представьте в нем следующие показатели:

общую сумму дебиторки. Ее желательно разделить на задолженность по выплаченным авансам и клиентскую, указать долю просрочки (суммарно и в процентах) в разбивке по срокам просрочки;
сумму списанной дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности;
сумму, которую в результате компания потеряла или недополучила из-за того, что деньги вовремя не поступили (подсчитайте, сколько свободных средств не разместили в банке; на какую сумму пришлось брать кредит, чтобы не допустить кассового разрыва, сколько выплатить по нему процентов и комиссий; сколько пришлось переплатить налогов из-за отсутствия первичных документов).

Разделите данные по профильным подразделениям (в денежном и процентном выражении), выделив «лидеров» в каждой из «номинаций». Например, в большинстве компаний затраты на подбор персонала в общей структуре расходов невелики. Следовательно, дебиторская задолженность по этим услугам, которые оплачены авансами, в общем объеме задолженности будет ничтожно мала. От такой статистики руководитель службы персонала, на первый взгляд, выигрывает. Но покажите, что 80 процентов приходится на просрочку. То есть за теми немногочисленными договорами с кадровыми агентствами, которые курируют сотрудники отдела персонала, никто не следит.

Вся эта занимательная математика очень проста, интересна и показательна. Ничто так не действует на директора компании и руководителей подразделений, как персонализация полученной статистики. Страна должна знать своих героев, и обновлять эти полезные знания стоит регулярно, желательно с динамикой. Тут как-то само собой возникает понятие о разделении ответственности и начинает прогрессировать «околофинансовое» сознание руководства.

Разработка регламента и системы мотивации сотрудников при работе с контрагентами

Как только вся статистика предоставлена, «кто виноват», определено, надо решать, «что делать». Хорошо, если профильные подразделения, проникшись всей остротой проб-лемы, начнут наводить у себя порядок самостоятельно. Но запала, скорее всего, хватит лишь на короткое время, или с появлением иных задач приоритеты поменя-ются.

Поэтому финансовому директору предстоит отладить процесс контроля в компании таким образом, чтобы все ответственные сотрудники осознали: взаимодействие с финансовой службой - неотъемлемая часть их обязанностей. Он должен выступить мето-дологом формирования бизнес-процессов и построения процедур взаимодействия с финансовой службой. Профильные подразделения также должны участвовать в разработке регламентов или как минимум согласовать их до начала исполнения. Для этого совместно с их руководителями финансовому директору нужно разработать изменения в должностных инструкциях и регламенты, прописать в них контрольные процедуры и систему мотивации. Регламенты должны быть четкими, понятными и реальными к исполнению. Важно выделить орган, конт-ролирующий исполнение процедур, и наделить его необходимыми полномочиями. Как правило, если в процедурах задействованы сотрудники различных подразделений, то регламенты закрепляются в приказах генерального директора.

Оценка работы с контрагентами

Далее необходимо сформировать набор ключевых показателей эффективности (KPI) и интегрировать их в принятую в компании систему мотивации. Это очень важная и интересная задача, которая открывает большой простор для улучшения многих финансовых показателей.

Разработка KPI для принятия ключевых решений и мотивации персонала. Видео

Главное - точно выбрать направления деятельности, которые наиболее нуждаются в улучшении. Показатели могут быть как относительные, так и абсолютные, как денежные, так и натуральные. Например, качество работы с контрагентами отражают количественные характеристики следующих показателей:

просроченная дебиторская задолженность (можно указать в денежном выражении, но лучше использовать процент по отношению к текущей задолженности, поскольку суммы контрактов у исполнителей различаются);
несвоевременно представленные закрывающие документы (количество и/или общая сумма по ним, доля в общей массе документов отчетного периода);
платежи (или услуги/работы/поставки), которые компания получила несвое-временно (сумма и сроки задержки);
некорректно оформленные закрывающие документы (количество и/или сумма подтверждаемых ими операций). Сотрудник, получая такие документы, должен их проверить, а не выполнять лишь курьерские функции. Большинство ошибок можно будет исправить до поступ-ления бумаг в бухгалтерию.

Если в оценке будет несколько показателей, то каждому из них нужно придать вес значимости (см. табл.). Например, организация заинтересована иметь все оригиналы договоров в срок, но эта задача менее важна, чем своевременное получение денежных средств за оказанные услуги, следовательно, вес итоговых оценок по этим направлениям должен быть разный.

Увеличение прибыли компании возможно при правильной мотивации персонала

Важно, чтобы сроки, используемые в расчетах, были реальными и достижимыми для сотрудников. Например, от подрядчика, который осуществляет ремонт, полный комплект закрывающих документов можно получить в течение трех рабочих дней после выполнения работ. Иначе эту компанию с легкостью можно заменить на любую другую, более дисциплинированную. И если акты от нее поступили лишь через две недели после выполнения работ - это явный показатель того, что сотрудник не сильно усердствовал. Совершенно другое дело - работа с монополистами, например, энергетическими компаниями, получение любых первичных документов от которых в течение двух недель можно расценить как большое достижение. Поэтому очень важно совместно с профильными подразделениями определить такие сроки, которые будут и выполнимы для сотрудников, и приемлемы для работы финансового подразделения.

После того как основные вопросы будут решены, необходимо подключить сотрудников кадровой службы. Они помогут определить или скорректировать методологию, выбрать подачу и оформление материала оценки, интегрировать нововведения в существующую в компании систему мотивации. Ведь мотивация - это их хлеб, и если вам удастся убедить коллег из отдела персонала, что вы совместно решаете важную для компании задачу, они будут очень конструктивны и открыты.

Оценка работы с контрагентами сотрудника нефинансового подразделения

Показатель	Шкала оценок	Показа- тели сотруд- ника за отчет- ный период	Баллы по шкале оценок	Вес показа- теля
Доля просроченной дебиторской задолженности по сопровождаемым договорам	0% - 10 баллов, до 3% - 7 баллов, 3-5% - 5 баллов, более 5% - 0 баллов	4%	5	0,5
Сумма поставок товаров (работ, услуг), по которым не представлены закрывающие документы	0 руб. - 10 баллов, до 100 тыс. руб. - 7 баллов, 100 тыс. - 500 тыс. руб. - 5 баллов, более 500 тыс. руб. - 0 баллов	50 тыс. руб.	7	0,4
Оригиналы договоров, просроченные к возврату в организацию	0 шт. - 10 баллов, до 10 шт. - 5 баллов, более 10 шт. - 0 баллов	0 шт.	10	0,1
Средний балл с учетом весов	6,3

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Рассмотрение организационной структуры, должностных инструкций и режима работы магазина "Эксперт". Изучение маркетинговой деятельности фирмы: сегментация покупателей, поиск поставщиков товаров, процедура ценообразования, оценка конкурентоспособности.

отчет по практике , добавлен 05.02.2010

В работе поднимается тема эффективности хозяйственных связей, которая выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте. Изучение и поиск поставщиков товаров.

курсовая работа , добавлен 18.01.2009

Характеристика рейтингового и затратно-коэффициентного методов оценки работы поставщиков. Анализ эффективности хозяйственных связей ОАО "Магнит". Разработка мероприятий по улучшению организации мониторинга показателей работы поставщиков на предприятии.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012

Модели поведения покупателей. Факторы, влияющие на поведение деловых покупателей. Анализ поведения деловых покупателей предприятия ОАО "Моготекс". Анализ покупателей тканей, швейных изделий. Направления по совершенствованию работы с деловыми покупателями.

курсовая работа , добавлен 08.04.2015

Процесс выбора поставщиков. Преимущества и недостатки основных типов отношений с поставщиками. Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок и поставщикам. Анализ потенциальных поставщиков по критериям. Основные правила работы с поставщиками.

реферат , добавлен 28.05.2014

Сущность, цель и значение закупочной работы. Организация закупок и выбор поставщиков. Анализ закупочной деятельности торгового предприятия ИП Меркулова. Оценка коммерческой работы по оптовым закупкам товаров на предприятии, управление товарными запасами.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014

Раскрытие экономической сущности логистики как системы управления каналами товародвижения. Изучение системы логистического исследования закупочной и бизнес-логистики. Критерии анализа товарного рынка и поиск поставщиков. Функции логистики складирования.

реферат , добавлен 29.12.2014

Элементы комплекса маркетинга обувного магазина. Основной принцип работы с поставщиками. Аудит текущей ситуации. Матрица Бостонской консалтинговой группы. Расчет наценки на продукцию. Сегментирование рынка и выбор целевого сегмента. Изучение рынков сбыта.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014

Регулярное общение с контрагентами компании оказывается одной из основных функций бухгалтеров, которая отнимает достаточное количество рабочего времени. Поэтому четкая организация документооборота с внешними контрагентами очень важна.

Какие бывают контрагенты

Всех контрагентов можно разделить на две группы: контрагенты, от которых зависим мы, и контрагенты, которые зависят от нас.

С теми, кто зависит от нас, разговор короткий — если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять — мы можем поменять его на более адекватного.

А от кого зависим мы? Во-первых, от (налоговая инспекция, ПФР, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (Газпром, РЖД…). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать условия бессмысленно. Скорее, наоборот, нам приходится подстраиваться под их требования и сроки.

Почему так важно выделить привилегированных контрагентов

Начнем с контрагентов, от которых зависим мы. Четкий список таких VIP-контрагентов позволит существенно снизить расход ценного времени бухгалтерии. Как правило, мы возимся со всеми без разбора и тратим время на всех, включая самых мелких

Когда контрагенты разбиты на две части, то возиться нужно только с первой группой. Бывает, что бухгалтерия вынуждена сама делать документы за особо важных поставщиков и отвозить бумаги, а сотрудники компании-партнера только печать ставят и расписываются. А что делать? Мы от них зависим. Но, как показывает практика, таких избранных контрагентов набирается не более 10 процентов от общего числа.

Остальные 90 процентов автоматически попадают во второй список. Чувствуете, как теперь снизится ваша нагрузка?

Кто должен составлять перечень привилегированных контрагентов? Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу соседних подразделений, например коммерческому или начальнику отдела снабжения. Ведь тогда в него попадут практически все, с кем они работают.

Утверждение списка — прерогатива исключительно генерального директора. Руководитель заинтересован в том, чтобы перечень был максимально коротким. Ведь чем длиннее он будет, тем больше времени, а следовательно, и денег вправе потребовать за такое VIP-обслуживание

Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас

С контрагентами, которые зависят от нас, все просто. Первое, что нужно сделать при организации документооборота, — разработать регламентирующие документы на все случаи жизни и обеспечить доступ к ним. Для начала введем приемные часы для бухгалтерии и отдельно для главбуха. Далее график документооборота. Нужно комфортные для нас сроки поступления документов. И обязательно прописать порядок приема-передачи.

Затем имеет смысл разработать инструкцию по оформлению документов: акта, накладной, счета-фактуры. К ней лучше приложить образцы заполнения и донести до всех контрагентов, что документы, оформленные неправильно, приниматься не будут.

И последний момент — взаиморасчеты. Вводим новый порядок, по которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт корректно оформленными документами. Все отклонения от правила возможны только со служебной запиской от курирующего подразделения, завизированной у директора.

Чтобы донести эту информацию до контрагентов, можно создать информационный стенд перед входом в бухгалтерию или специальный раздел на сайте компании. Не лишним будет подготовить стандартный договор и указать в нем все условия, связанные с графиком документооборота и порядком взаиморасчетов.
Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами.

Чтобы оперативно выявлять отклонения от установленных правил работы с контрагентами, надо настроить внутреннюю отчетность. Желательно создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать одну задачу. Основными будут отчет о соблюдении графиков документооборота, контроль уровня дебиторской задолженности и отчет о ходе сверки взаиморасчетов.

В отчете о соблюдении графиков документооборота бухгалтер может увидеть бумаги, поступившие с опозданием или пока не пришедшие вообще. Чтобы картина была более наглядной, стоит оценивать не только суммы по документам, но и количество самих бумаг. К примеру, не получено документов на сумму 500 000 руб. И это может быть всего один счет, а может и 500. Контроль уровня дебиторской задолженности показывает незакрытые авансы. Отчет необходимо настроить в разрезе контрагентов, договоров и документов.

Чтобы получаемые из отчетов цифры были более наглядными, нужно предусмотреть возможность сортировки данных по срокам и по отделам. А для этого необходимо, чтобы за каждым договором было закреплено ответственное подразделение. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу реквизиты нового документа, бухгалтер будет понимать, кто его курирует.

Отчет о ходе сверки взаиморасчетов — итоговый, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.

Как провести сверку взаиморасчетов с минимальными усилиями

Сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо проводить ежегодно в рамках инвентаризации счетов учета Но можно делать ее и раз в квартал. А с компаниями, с которыми осуществляется большой объем сделок — ежемесячно.

Отчет о ходе сверки помогает сделать процесс более наглядным. Чтобы он начал помогать в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенными сведениями. Прежде всего, это касается карточки контрагента. В нее включаем следующие поля: периодичность сверки (например, «раз в квартал») и сроки сверки (скажем, «с 1-го по 5-е число»). В отчет также стоит внести колонку «Ответственное подразделение». Это удобно для бухгалтерии: если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти с просьбой разобраться. А заодно видно, с контрагентами каких подразделений больше всего проблем, за кем больше всего числится неподтвержденной задолженности.

Часть отчета с информацией о суммах советую сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо». Строка «Итого» в отчете позволит оценивать состояние процесса сверки в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.

Как наладить отношения с контрагентами, если менеджеры не помогают

Для организации документооборота с контрагентами нужно, во-первых, установить контакты с бухгалтерией Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что это лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.

Во-вторых, попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения проблем.

И в-третьих, разговаривать с других компаний доброжелательно и конструктивно, избегая неконкретных фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Лучше приведите ссылку на конкретный пункт нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.

П. Меньшиков ,
эксперт по реинжинирингу бухгалтерских служб

В статье мы расскажем о том, как наладить процесс работы с контрагентами и сделать его более эффективным. Как получать от них вовремя все документы и правильно оформленными. А это в свою очередь сэкономит время и ресурсы и вашей бухгалтерии, и самих поставщиков и клиентов, от которых напрямую зависит работа компании.

Какие бывают контрагенты

С теми, кто зависит от нас, разговор короткий - если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять - мы можем поменять его на более адекватного.

А от кого зависим мы? Во-первых, от органов власти (налоговая инспекция, ПФР, таможня, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (Газпром, РЖД…). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать условия бессмысленно. Скорее, наоборот, нам приходится подстраиваться под их требования и сроки.

Почему так важно выделить привилегированных контрагентов

Кто должен составлять перечень привилегированных контрагентов? Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу руководителям соседних подразделений, например коммерческому директору или начальнику отдела снабжения. Ведь тогда в него попадут практически все, с кем они работают.

Утверждение списка - прерогатива исключительно генерального директора. Руководитель заинтересован в том, чтобы перечень был максимально коротким. Ведь чем длиннее он будет, тем больше времени, а следовательно, и денег вправе потребовать за такое VIP-обслуживание главный бухгалтер.

Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас

С контрагентами, которые зависят от нас, все просто. Главное разработать регламентирующие документы на все случаи жизни и обеспечить доступ к ним - читайте и выполняйте. Для начала введем приемные часы для бухгалтерии и отдельно для главбуха. Далее график документооборота. Нужно установить комфортные для нас сроки поступления документов. И обязательно прописать порядок приема-передачи.

И последний момент - взаиморасчеты. Вводим новый порядок, по которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт корректно оформленными документами. Все отклонения от правила возможны только со служебной запиской от курирующего подразделения, завизированной у директора.

Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами

В отчете о соблюдении графиков документооборота ответственный бухгалтер может увидеть бумаги, поступившие с опозданием или пока не пришедшие вообще. Чтобы картина была более наглядной, стоит оценивать не только суммы по документам, но и количество самих бумаг. К примеру, не получено документов на сумму 500 000 руб. И это может быть всего один счет, а может и 500. Контроль уровня дебиторской задолженности показывает незакрытые авансы. Отчет необходимо настроить в разрезе контрагентов, договоров и документов.

Отчет о ходе сверки взаиморасчетов - итоговый, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.

Как провести сверку взаиморасчетов с минимальными усилиями

Сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо проводить ежегодно в рамках инвентаризации счетов учета расчетов. Но можно делать ее и раз в квартал. А с компаниями, с которыми осуществляется большой объем сделок - ежемесячно.

Часть отчета с информацией о суммах советую сделать из трех колонок: «Сальдо расчетов (по нашим данным)», «Сальдо расчетов (по данным контрагента)» и «Разница сальдо».

Строка «Итого» в отчете позволит оценивать состояние процесса сверки в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов. Пример отчета о ходе сверки приведен на рисунке ниже.

Как наладить отношения с контрагентами, если менеджеры не помогают

Во-первых, установить контакты с бухгалтерией контрагента. Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что это лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.

И в-третьих, разговаривать с представителями других компаний доброжелательно и конструктивно, избегая неконкретных фраз типа «так положено по законодательству» или «это же очевидно, что нужно делать именно так». Лучше приведите ссылку на конкретный пункт нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.