Стратегия диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации - система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

Сужаются возможности развития текущего бизнеса;

Открываются новые возможности;

Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

Происходит сокращение издержек производства;

Присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия :

Маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

Производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

Управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

Портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

Портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

Через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

Реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

Передачей специфических искусств между СЗХ;

Разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат
Связанная диверсификация		Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
		Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация		Доходы от каждой СЗХ
		Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Стратегия развития компании, предполагающая максимальное расширение ассортимента с использованием существующего оборудования и персонала.

Задача стратегии горизонтальной диверсификации — увеличить долю присутствия компании на существующем рынке. Выход на смежные сегменты снижает риски, связанные с динамикой развития отрасли. Например, компания Xiaomi выходила на российский рынок как производитель бюджетных смартфонов, после получения высоких прибылей к ассортименту добавились роботы-пылесосы и планшеты.

Особенности внедрения горизонтальной диверсификации

Высокий уровень конкуренции стимулирует владельцев бизнеса завоевывать новые сегменты рынка. Стратегия развития производства с использованием текущих мощностей и существующих рынков целесообразна в четырех случаях:

1. Невысокий потенциал развития бизнеса. Например, молочный завод выпускает три вида молока и продает их на местном рынке в условиях высокой конкуренции. Добавление к ассортименту кисломолочной продукции привлечет внимание существующих и потенциальных клиентов, позволит увеличить продажи основной линейки продукции.
2. Перспективы в смежных отраслях производства. Например, завод стеклотары получает заказ на изготовление приборного и рамочного стекла. Переход на смежный рынок расширяет клиентскую базу.
3. Сокращение издержек производства. Например, мебельная фабрика закупила новое оборудование, которое «заменило» труд трех работников.
4. Наличие избыточных ресурсов и дополнительных преимуществ. Например, собственники предприятия заключают договор с руководством госструктуры, начинают прямые поставки продукции.

С точки зрения производства, горизонтальная диверсификация ориентирована на выпуск сопутствующих товаров, технологически не связанных между собой. Новые наименования могут быть представлены на рынке под собственным брендом, для укрепления репутации компании.

Достоинства и недостатки стратегии горизонтальной диверсификации

Выпуск и реализация новых видов продукции сопровождается дополнительными управленческими расходами — создаются новые филиалы, растет штат сотрудников. В долгосрочной перспективе стратегия горизонтального расширения производства снижает инвестиционную привлекательность компании.

Горизонтальная диверсификация достаточно востребована в производственном секторе благодаря ряду достоинств:

• Увеличение объема сбыта при неизменных производственных мощностях. Выпуск новой продукции на существующем оборудовании повышает эффективность использования станков и оборудования при минимальных затратах.
• Использование имеющихся каналов для продвижения новой продукции (бренда). Горизонтальная диверсификация использует существующие рынки, поэтому расходы на маркетинг минимальны, потребители лояльно относятся к новым товарам.
• Повышение финансовой устойчивости производства. Распределение операционных рисков и затрат между различными отраслями позволяют компенсировать убытки и повысить прибыль.

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников - мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
5. Оптимизацию ресурсов - начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

• горизонтальная
• вертикальная;
• концентрическая;
• конгломеративная;
• корпоративная;
• центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация - это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии - ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой - владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники - это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель - добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

• использование схожих технологий в новом виде деятельности;
• передача ноу-хау из одной области в другую;
• передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» - то есть, «постоялый двор».
2. Китайская корпорация Xiaomi - прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны - далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же - дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Под диверсификацией деятельности компании обычно понимаются стратегические меры, направленные на расширение или распространение сферы ее деятельности. Изменения могут касаться как самого производимого предприятием продукта, рынков его сбыта и места компании в этой отрасли, так и выходить за отраслевые рамки, быть связаны с поиском новых областей инвестиционной активности.

Необходимость разработки стратегии диверсификации может возникнуть перед руководством любого хозяйственного субъекта, и быть обусловлена:

• снижением объемов продаж основного продукта;
• нарушением договорных отношений с поставщиками сырья и комплектующих;
• новыми экономическими возможностями в смежных отраслях;
• перспективами снижения издержек производства на пути инвестиционного или функционального слияния.

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции - укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом - повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

(Пока оценок нет)