Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать еле дующее:
Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
Установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 5.3).
Рис 5 3 Матрица «изменение - сопротивление»
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:
конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
Реализация стратегии предполагает сама по себе проведение ряда изменений, без которых даже самая проработанную стратегию может ждать провал. С полной уверенностью можно сказать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии. Проведение в организации стратегических изменений – это очень сложная задача. В первую очередь трудности решения данной задачи определяются тем, что любое изменение непременно встречает сопротивление, которое может быть настолько сильным, что преодолеть его не удается тем, кто изменения проводит. Следовательно, чтобы провести стратегические изменения, важно, как минимум:
- раскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление планируемое изменение может встретить;
- уменьшить это сопротивление до возможного минимума;
- установить статус-кво этого нового состояния.
Реакция на проведение стратегических изменений
Носители сопротивления так же, как и носители изменений - это люди. Можно сказать, что люди изменений не боятся, они могут бояться быть измененными. Человек боится, что организационные изменения затронут его работу, его положение в организации, или сложившийся статус-кво. Исходя из этого, они стараются мешать изменениям для того, чтобы не попасть в не совсем ясную и новую для них ситуацию, в которой людям многое придется делать не так, как они привыкли уже делать, и заниматься не тем, чем они ранее занимались.
Отношение к изменениям обычно рассматривается как комбинация состояний факторов (рис. 1):
- принятие или непринятие изменения;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Рис. 1. Матрица «изменение - сопротивление»
Руководитель организации в беседах, интервью, анкетировании и других формах сбора информации должен попытаться понять, какой тип реакции на изменения наблюдается в организации, кто из сотрудников может занять позицию сторонника изменений, а кто окажется в оставшихся положениях. Особенно актуальны такие прогнозы в больших организациях и в организациях, без изменений существовавших длительный промежуток времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменению может стать достаточно сильным.
Уменьшение сопротивления при проведении изменений
Уменьшение сопротивления стратегическим изменениям – это ключевая роль при осуществлении изменений. Анализ возможных сил сопротивления помогает определить тех отдельных членов или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменению, и понять мотивы неприятия изменения. С целью уменьшения потенциально возможного сопротивления, следует объединить людей в творческие группы, которые будут проведению изменения способствовать, привлекать к выработке поведенческой программы изменения большой круг сотрудников, проводить среди сотрудников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости изменений для решения задач, стоящих перед организацией.
Успешность проведения изменения определяется тем, как его будет руководство осуществлять. Менеджер должен помнить, что, проводя изменение, ему следует демонстрировать высокую уверенность в его необходимости и правильности и стараться, по возможности, быть последовательным в реализации программы изменений. В то же время менеджер всегда должен помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может измениться, не следует обращать внимание на незначительное сопротивление изменению и относиться нормально к людям, которые ранее изменению сопротивлялись, а потом прекратили это сопротивление.
Существенное влияние на то, в какой мере руководителю удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель при устранении сопротивления может быть жестким и непреклонным, а может быть гибким. Принято считать, что авторитарный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые требуют скорейшего устранения сопротивления при проведении важных изменений. По большей части более приемлемым считается стиль, при котором руководитель снижает сопротивление изменениям с помощью привлечения на свою сторону тех, кто изменению изначально противился. Достаточно успешным в данном плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов могут привлекаться многие члены организации.
Конфликты при проведении стратегических изменений
При решении конфликтов, возникающих в организации во время проведения изменения, менеджер может использовать разные стили руководства. Наиболее популярными стилями являются:
- конкурентный стиль, который делает упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, и исходит из того, что разрешение конфликта подразумевает наличие победителя и побежденного;
- стиль самоустранения, который проявляется в том, что руководитель характеризуется низкой настойчивостью и при этом не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
- стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководителя на выполнении его подхода к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление руководителя к кооперации с теми, кто оказывает сопротивление;
- стиль приспособления, который выражается в стремлении руководителя установить в разрешении конфликта сотрудничество при одновременно слабом настаивании на принятии им решений предлагаемых;
- стиль сотрудничества, который характеризуется тем, что руководитель стремится и к тому, чтобы реализовать свой подход к проведению изменения, и к тому, чтобы установить кооперацию с несогласными членами организации.
Однозначно утверждать, что какой-либо из перечисленных стилей более приемлем в конфликтной ситуации, а какой-то менее. Все определяется ситуацией и тем, какое изменение проводится, какие задачи решаются и какие силы оказывают сопротивление. Необходимо также учитывать то, какой характер конфликт носит.
Отметим, что конфликты не всегда имеют лишь негативный, разрушительный характер. Каждый конфликт несет в себе как негативное, так и позитивное начало. При преобладании негативного начала конфликт несет разрушительный характер и в таком случае применим любой стиль, который в состоянии предотвратить разрушительность конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, то следует использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению широкого спектра позитивных результатов проведения изменения.
Проведение изменений обязательно должно завершаться установлением в организации нового статус-кво. Достаточно важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое для организации положение дел не просто было формально установленным, а стало принятым всеми членами организации.
Вывод
Итак, руководство не должно заблуждаться и подменять реальность новыми формально установленными структурами или нормами отношений в организации. Если же действия по проведению изменения к возникновению нового устойчивого статус-кво не привели, то, следовательно, изменение завершенным считать нельзя и необходимо продолжать работу по его проведению до того момента, когда в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.
В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменений основных характеристик организации, товаров и рынков выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений :
1. Перестройка организации , которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивает ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения проводится тогда, когда организация меняет стратегическую зону хозяйствования и, соответственно, меняется товар и рынок.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если организация не меняет сферы своей деятельности, однако в ней происходят радикальные изменения вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым товаром и пытается привлечь к нему внимание потребителей.
4. Обычные изменения в основном связаны с проведением преобразований в сфере маркетинговой деятельности, с целью поддержания интереса к товарам, выпускаемым организацией.
5. Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она целенаправленно реализует одну и ту же стратегию.
Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.
Для того чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:
1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума;
3. установить статус-кво нового состояния.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
1. принятие или непринятие изменения;
2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение. Активные сторонники изменений - это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.
Пассивные сторонники изменений - это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.
Пассивные противники изменений - это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.
Активные противники изменений - это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.
Активные сторонники и противники , как правило, - лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.
Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.
Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.
Автократический стиль может быть эффективен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.
Выделяют четыре метода проведения преобразований на предприятии: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением.
Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:
- Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление.
- Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления.
- Неспособность устранить первопричину сопротивления.
- Преждевременные структурные перемены.
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, – поддержки.
Метод адаптивных изменений заключается в том, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты разрешаются путем компромиссов, и кадровых перестановок в руководстве.
Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Используется в условиях предсказуемости изменений внешней среды. Данный метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Кризисный метод реализуется в том случае, когда организация находится в кризисной ситуации, либо изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.
2. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода заключатся в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, менеджеры, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.
1) Эгоистический интерес . Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.
2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.
3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.
4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).
Таблица 14.1
Отношение сотрудников к изменению
|
Проявление отношения к изменению |
Отношение к изменению |
||
|
Принимается |
Не принимается |
||
|
Открытое |
Сторонник |
Противник |
|
|
Скрытое |
Пассивный сторонник |
Опасный элемент |
|
С опротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.
В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений . Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).
1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.
3. Предоставление информации группе.
4. Достижение общего понимания.
5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.
7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).
8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.
Таблица 14.2
Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
|
Название подхода |
Главный вопрос для лидера |
Ключевая роль топ-менеджеров |
|
(командир) |
Как формируется оптимальная стратегия |
Профессионал стратегического планирования |
|
Контролирующий (контролер) |
Как реализовать стратегию |
Создание системы контроля |
|
Сотрудничество (партнер) |
Как вовлечь менеджеров в процесс |
Основные координаторы |
|
Корпоративной культуры (культурный лидер) |
Как вовлечь в процесс весь персонал |
Обучающие тренеры |
|
Чемпионский (воспитатель чемпионов) |
Как мотивировать менеджеров |
Арбитраж победителей |
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.
Таблица 14.3
Меры по преодолению сопротивления изменениям
|
Предпосылки применения |
Меры |
Преимущества |
Недостатки |
|
Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация |
Обучение и предоставле-ние информа-ции |
При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях |
Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
|
Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Привлечение к участию в проекте |
Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования |
Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений |
|
Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям |
Стимулиро-вание и под-держка |
Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта |
|
Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний |
Переговоры и соглашения |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния |
Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп |
|
Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним |
Кадровые перестановки и назначения |
Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц |
|
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти |
Скрытые и явные меры принуждения |
Угроза санкций заглушает сопро-тивление |
Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам |
Введение
Глава 1. Стратегические изменения в компании
1.1 Сущность стратегических изменений
1.2 Области стратегических изменений в компании
1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации
Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании
2.1 Управление реализацией стратегических изменений
2.2 Проблемы проведения стратегических изменений
2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям
Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.
23. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003
25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.
26. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 199727. Ростов н/Д: Феникс, 200428. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 200130. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 200231. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.
Приложение 1
Виды стратегий осуществления изменений
| Стратегии | Подход | Способы реализации |
| Директивная стратегия | Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» | Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке |
| Стратегия, основанная на переговорах | Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок | Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества |
| Нормативная стратегия | Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям | Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего |
| Аналитическая стратегия | Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов | Проектная работа, например: По новым системам оплаты; По использованию станков; По новым информационным системам |
| Стратегия, ориентированная на действия | Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии | Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества |
Приложение 2
Методы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Этот подход обычно используется в ситуациях | Преимущества (достоинства) | Недостатки |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
