Собрание - это совместное присутствие группы (коллектива) граждан в определённом месте для обсуждения разных тем или решений определённых проблем.
Есть ещё другое понятие собрания - это сбор всего трудового коллектива предприятия или организации, для решения насущных любых вопросов и доведения сведений масс решений руководства.
Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта или кризиса в организации. Для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Поэтому создаваемые по итогам их работы документы всегда затрагивают стратегические планы организации и влияют на психологический климат в коллективе.
Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.
Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания. Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.
Многие деловые собрания и совещания проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.
Для формирования собрания и готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения, им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.
Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются будущим участникам собрания не позднее, чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.
В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.
Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удаётся принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:
- · вступительное слово общей продолжительностью от 3 до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
- · основной доклад продолжительностью от 25 до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления, собравшиеся просто становятся невнимательными);
- · вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2х минут);
- · выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
- · вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
- · выступления участников собрания (5-7 минут);
- · ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
- · ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
- · справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
- · чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
- · предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
- · подведение итогов собрания (не более 10 минут).
При наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.
Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным, ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».
Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки, как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.
Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:
- · краткое определение цели сообщения;
- · изложение основных фактов;
- · лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
- · краткое содержательное заключение.
Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст, своего выступления. Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.
При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которой он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением является вполне оправданным.
При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.
В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все, же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.
Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.
При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих лиц. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.
В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.
Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.
Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большого числа участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.
В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации, по существу вынесенной на обсуждение проблемы.
Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.
§1. Совещание как вид организации делового общения группы
Деловое совещание (собрание) - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.
Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.
Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:
1)Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.
2)Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.
3)Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».
4)Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.
5)Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.
Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.
§2. Этапы подготовки и проведения собрания
Собрание - это групповое общение, которое управляется, организуется. Его успех на 90% зависит от подготовки, обдумывания структурных элементов коммуникативного этапа и последующей оценки и самооценки.
|
Докоммуникативный этап |
Коммуникативный этап |
Посткоммуникативный |
|
1.Выяснение необходимости совещания. |
1.Вступительное слово председателя. |
Анализ собрания. |
|
2.Формулировка темы и цели. |
2.Обсуждение проблемы (сообщения, беседа или дискуссия). | |
|
3.Разработка повестки дня, проекта решений. |
3.Принятие решений (факультативно). | |
|
4.Определение и подготовка участников. |
4.Итоговый монолог председателя. | |
|
5.Назначение времени и места проведения. |
Подготовка совещания начинается с определения его необходимости. Этот сложный вид работы целесообразно использовать, если нет альтернатив, таких, например, как беседа, решение вышестоящего руководства, объединение с другими совещаниями. После решения организовать коллективный процесс обсуждения уточняют его тему и цель. Путем выделения и группировки проблем разрабатывается повестка дня. Выбирая последовательность рассмотрения вопросов, исходят из психологических оснований. Наиболее «трудные» пункты, требующие расширенного обсуждения, проработки, лучше всего поместить во вторую треть собрания, когда физическая и умственная работоспособность группы достигает пика. Текущие или срочные вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а самые «простые» пункты или наиболее интересные - оставить в конце.
В общих чертах надо подготовить, может быть созвав для этого комиссию, проект решения. Он нередко представляет собой «вопросник», по каждому пункту которого участники в ходе собрания будут давать конкретные ответы.
Следующий шаг - определение количественного и качественного состава аудитории, подготовка участников.
Совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей всех подразделений. Привлекаются обычно те должностные лица, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме. Надо определить, представляют ли коммуниканты широкий спектр мнений или образуют сплоченную группу с одинаковыми взглядами. По количеству участников собрания могут быть узкими (до 5 человек), расширенными (до 20 человек) и представительными (свыше 20 человек). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания - от 6 до 9. Все сотрудники должны быть заблаговременно ознакомлены с темой, целью, повесткой дня и необходимыми материалами, документами.
Наилучшее время для проведения собрания, согласно эргономическим исследованиям, - это позднее утро (11 часов среды или четверга). Для регулярных совещаний отводят определенный день недели.
Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя организации. Однако лучше созывать совещания в специально оборудованном помещении. Оно должно иметь хорошую акустику, звукоизоляцию, вентиляцию, нормальную температуру воздуха (+ 19 о с), удобную для работы мебель. Самое оптимальное расположение участников - на расстоянии вытянутой руки друг от друга за столом трапециевидной формы.
Целесообразная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей - 40 - 45 минут. Если обстоятельства дела требуют большего времени, то после 40 минут объявляют десятиминутный перерыв. Регламент устанавливается в самом начале совещания. Обычно вступительное и заключительное слово ведущего, а также все выступления планируются на 10 минут. Во вступительном слове надо ясно и предельно конкретно, кратко изложить обсуждаемые проблемы и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, можно подчеркнуть практическую значимость вопросов, поставить перед слушателями ряд конкретных задач. Одно из важнейших требований к председателю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам руководителя особый вес и те из работников, кто придерживается противоположных взглядов, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Надо постараться занять нейтральную позицию, изложить свое мнение от 3-го лица или сформулировать в виде вопроса. Самое серьезное собрание бывает уместно начинать с неожиданно интересной реплики и даже шутки. Очень эффектно, если фраза, мысль, которой открывается совещание, будет использована и в его завершении. Обращаясь, ведущий называет участников по Имени - отчеству, по возможности подчеркивает их опыт и компетентность по соответствующему вопросу. Председатель должен быть крайне внимателен не только к сути выступления, но и к тому, как каждое из них вписывается в общую конструкцию, как работает на достижение намеченной цели; не уводит ли в сторону. Организатор следит за регламентом, в ходе и после рассмотрения каждой проблемы кратко резюмирует выступления. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс. Если оратор выходит за рамки вопроса, следует дипломатично остановить его. Критическую оценку предложений дают или немедленно после речи, или, если используется метод «мозгового штурма», после высказывания всех идей.
Следующий возможный этап совещания - принятие решений. Зачитывается заранее подготовленный проект решения, и участники совещания вносят свои коррективы, принимают его по результатам голосования. После принятия решений определяются лица, осуществляющие его исполнение и контроль.
Заканчивая собрание, ведущий может призвать всех к выполнению тех планов, программ, к достижению тех целей, к которым пришли в итоге; кратко резюмировать ход обсуждения; похвалить наиболее удачные идеи, деловые выступления; поблагодарить всех за продуктивную работу.
Английский исследователь совещания Элан Баркер справедливо полагает, что постоянный анализ проводимых коллективных обсуждений ведет к получению прибыли. Оценка должна быть объективной, формулироваться всей группой на отдельной встрече, вне рамок собрания. Можно предложить участникам заполнить анкету, используя для ответов так называемую скользящую шкалу: (нет) 1 2 3 4 5 6 (Да):
Было ли необходимо совещание?
Ясна ли его цель?
Соответствовало ли оно цели?
Согласны ли вы, что продолжительность и время проведения были удобны?
Удовлетворило ли вас помещение?
Вовремя ли вы получили повестку дня, документы?
Все ли пункты повестки дня были изложены?
Обладали ли присутствующие соответствующей компетенцией?
Осуществлял ли председатель должный контроль?
Удовлетворены ли вы процедурой принятия решений?
Анализ собрания можно провести более эффективно, если привлечь независимого эксперта. У него будет возможность беспристрастной оценки того, что идет хорошо, а что необходимо изменить.
Начинающий менеджер может анализировать коллективное общение самостоятельно по схеме:
1.Каков тип совещания в зависимости от цели?
2.Удачно ли сформулирована тема и подтемы (повестка дня)?
3.Когда запланировано рассмотрение наиболее сложных вопросов?
4.Уместны ли место, время проведения, количество и состав участников?
5.О чем говорит ведущий во вступительном слове?
6.Какой регламент принят?
7.Каковы организующие речевые действия ведущего в ходе диалога?
8.Все ли присутствующие принимают участие в обсуждении?
9.Какие решения приняты?
10.Как организатор закончил совещание?
11.Правильно ли оформлен протокол?
Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и совещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесообразно соблюдать следующие рекомендации. Перед собранием (совещанием):
1. Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выпол-
нению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возникли с момента предыдущего собрания (совещания).
2. Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все члены трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых решение возникших проблем.
3. Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) - не больше полутора часов. Если собрание должно продолжаться дольше, предусмотрите перерывы.
4. Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).
5. Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.
6. Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланировать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.
7. Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воздуха. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучшения общения перед участниками целесообразно установить таблички с полными именами, хорошо видимые всем присутствующим.
В течение собрания (совещания):
1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.
2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.
3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания независимо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше.
4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям.
5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.
6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.
7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.
8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, чтобы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.
После собрания (совещания):
1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.
2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.
3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.
4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при выполнении сотрудниками конкретных заданий.
Типичными недостатками проведения совещаний являются:
Неоправданно большое количество совещаний;
Расплывчатая тема совещания;
Непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;
Неоправданно большое количество участников;
Недостаточное число участников;
Отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;
Недостаточно четкое формулирование решений.
3.10.1.Определение понятий «деловое
совещание», собрание.
Деловое совещание, собрание – это форма
коллективного рассмотрения деловых
ситуаций по производственным,
экономическим, научно-техническим,
политическим и прочим проблемам
3.10.2. Отличие совещаний от собраний.
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Особые формы
коллективной работы кроме
совещаний и собраний.
Конференции
Семинары
Симпозиумы
Митинги
ххх
Основное назначение
совещаний, собраний.
Помочь в подготовке и реализации
управленческих решений.
Достоинства совещаний,
собраний.
Использование коллективного разума по принципу
«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при
привлечении специалистов различных профилей
деятельности,
Более оперативная подготовка решения при
непосредственном учете в их подготовке самих
исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с
личностными и деловыми качествами подчиненных
o их интеллект
Это своего рода средства производственного
обучения и нравственного воспитания
Эффективная форма контроля деятельности
руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут
высказать свои соображения, недовольные,
покритиковать руководство и т. д.
ххххххххххххххххххххххххххххххххх
Недостатки в проведении
собраний, совещаний.
Затраты времени, связанные с отвлечением
работников от выполнения ими непосредственных
служебных обязанностей;
Из-за недостаточной подготовительной работы для
перестраховки или так просто очередные они имеют
эффект «галочки»;
Зачастую итоги работы коллективных органов не
доводятся до исполнения;
- «забывание»
принятых на
Отсутствие контроля за выполнением постановлений и
хххххххххххххххххххххххххххх
Основные виды
совещаний.
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
Структура совещания.
Доклад (информация)
Вопросы к докладчику
Выработка решения
Задачи «проблемного
совещания».
Посредствам дискуссии найти оптимальное
решение управленческой, производственной,
социальной и т.п. проблемы
ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
«Деловое общение» - как
особый вид совещания.
В зарубежной практике используют особый вид
совещаний: «деловое общение». Его особенности:
Постоянный состав участников, определенный
приказом руководителя
Систематические сборы в установленные дни и
Нет единого председателя, руководят собранием
по очереди все участники
Избирается рефери
делового обсуждения по
соблюдению регламента в
деловых обсуждениях
Разрабатывается
«механизм» регулярной
информации о ходе выполнения решений при
деловом обсуждении
Это своего рода постоянно действующий совет
при руководителе по определенному
направлению деятельности
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи инструктивного
совещания.
Предполагает передачу распоряжений сверху вниз
по схеме управления для их быстрейшего
исполнения
Обсуждение путей и средств реализации решений
Ознакомление с управленческими документами
Может быть заменено доведением до исполнения
решений в письменной форме
ххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи оперативного
(диспетчерского) совещания.
(т.н. планерки, пятиминутки,
Предполагает получение информации снизу вверх
(на совещании работники докладывают
руководителю о состоянии дел на местах)
Руководитель в свою очередь пытается на основе
полученной информации решать возникшие
проблемы
Самая распространенная в Росси форма совещаний,
но они обычно длятся долго и зачастую
превращаются в «разнос» подчиненных, в
препирательство отделов и служб и т.д.
хххххххххххххххххххххххххххххххххх
повышению эффективности
совещаний.
Организационные:
Четко определить повестку дня, проблемы и
Подобрать именно тех участников, от которых
зависит решение проблем
Заблаговременно познакомить участников с
тематикой совещания и необходимыми
материалами, относящимися к проблеме
Продумать оптимальные сроки и время дня
проведения совещания
Определить оптимальные размеры помещения с
нужной температурой, проветриваемостью,
аудиовизуальными средствами
Утвердить регламент
Психологические:
Вынести на рассмотрение вначале более простые
вопросы, которые требуют меньше времени и
умственной энергии
Постараться избавиться от «трескотни» отчетов
об успехах, констатации недостатков, бравурных
заявлений о готовности и т.д.
Должно стать правилом, что без конструктивных
предложений нечего брать слова
Деловой настой участников совещания зависит от
его начала, от поведения руководителя вначале
(разнос подчиненных вначале – залог того, что
обсуждение не получится)
Умело пользоваться публичной критикой:
«критикуется плохо выполненная работа, а не
человек»
Яркий интересный факт мобилизует аудиторию
Снижает впечатление от выступления
отсутствующий взгляд, ничего не выражающее
Внимание аудитории удерживает жестикуляция
говорящего
Этические:
- «выступление по бумажке» снижает впечатление
от речи и уменьшает ее воздействие на
аудиторию
Неуверенному в своих доводах оратору, не
убежденному в истинности излагаемого, трудно
убедить других в своей правоте
Не следует говорить, глядя поверх голов или в
Слушателей раздражают неправильно
произносимые слова, неверно расставленные
ударения, повторы одних и тех же слов и фраз
На впечатление от выступления могут оказать
негативное влияние внешний вид и поведение
В процессе выступления не следует теребить
одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,
раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках
предметы и др.
3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Этические нормы дискуссий в
ходе совещания, собрания.
В любой дискуссии необходимо уважительное
отношение к чужому мнению, даже если он на первый
взгляд кажется абсурдным,
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для
этого, прежде всего, следует набраться терпения,
мобилизовать внимание, чтобы выслушать его
Необходимо придерживаться одного предмета
спора. Не допускать ситуации, выраженной в
народной поговорке: «один - про Фому, другой – про
Следует избегать превращения дискуссии в
конфликт. В любом споре нужно искать точки
сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску
общих решений. Дискуссия должна вести к
сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем
случае не означает отказа от собственного мнения при
уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению
свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение
Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми
точками зрения не должна содержать бранные слова,
безапелляционные заявления типа это неверно, это
ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают
путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень
умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов
Главным оружием в дискуссии могут быть
только факты, их добросовестная интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно
отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели
поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти
свою репутацию, отметив положительные стороны их
позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.
Обязанности
председательствующего в
дискуссии.
ведущий дискуссию (совещание) должен быть
компетентным в обсуждении проблем
Обладать навыками ведения дискуссии
Конечно же, быть воспитанным человеком
Он должен не только предоставлять слово
желающим выступить и следить за регламентом,
но и направлять дискуссию в конструктивное
Сдерживать эмоции участников
в случае заявлений, выходящих за рамки приличия
лишать их слова
Начинать дискуссию
можно словами:
Прошу вашего внимания.
Будем начинать?
Приступим к работе?
Позвольте мне открыть (начать)...
Я с большим удовольствием открываю
(начинаю)...
Примеры форм речевого этикета в
ходе собрания.
Давайте обсудим...
Первое, что мы должны обсудить...
Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..
Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...
Позвольте мне адресовать этот вопрос...
Я не думаю, что на этот вопрос можно получить
немедленный ответ...
Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее
в индивидуальном порядке...
Продолжим обсуждение вопроса...
Следующий взял слово для выступления
товарищ (господин)...
Выступает товарищ (господин)...
Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного
громче, со своего места).
Позвольте перейти к обсуждению следующего
вопроса повестки дня.
Я просил бы выступающих говорить кратко
(придерживаться регламента).
К сожалению. Ваше время истекло...
Прошу Вас не отклоняться от темы...
Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...
Этот вопрос будет обсуждаться на следующем
заседании...
Мне очень жаль, но наше время истекло и мы
вынуждены прекратить
Обсуждение...
Обсуждение будет возобновлено...
В конце нашего заседания я хотел бы сделать
замечание...
Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в
этой дискуссии.
Позвольте мне закрыть собрание (заседание).
Собрание (заседание) объявляется закрытым.
Этические формы
формулировки вопросов.
Разрешите задать вопрос...
У меня вопрос к...
Я хотел бы задать вопрос...
Меня интересует...
Можете ли Вы объяснить...
В ответах на вопросы могут
фразы или начала фраз:
Это очень интересный (трудный, спорный)
Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.
Он позволяет уточнить (разъяснить,
детализировать) мою (нашу) точку
Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос
следующим образом...
Я не совсем понял Ваш вопрос...
Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...
Разрешите начать с ответа на последний
Если Вы не возражаете, я хотел бы
подумать...
Я не могу ответить на
ваш вопрос, потому
Боюсь, что не смогу ответить на этот
вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами
эту проблему после дискуссии (собрания).
Насколько я знаю…
Источники удачного или
неудачного совещания
находятся в трех сферах:
1. в личностных особенностях участников.
2. во взаимодействии участников между собой
3. в организации самого процесса совещания.
Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.
1. "Агрессор".
Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что
предлагается.
На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".
2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
2. "Блокировщик".
Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к
вопросам, которые уже решены.
1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы
говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать
"блокировщику", что он уходит в сторону.
3. "Удалившийся".
Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.
Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по
поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".
4. "Ищущий признания".
Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.
Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а
не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого
вопроса?».
5. "Прыгающий с темы на тему".
Постоянно меняет тему разговора.
Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:
"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".
6. "Доминирующий".
Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.
Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:
"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем
и другие предложения."
7. "Повеса".
Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,
беспечен, циничен.
Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.
8. "Адвокат дьявола".
Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.
1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую
проблему, а уводит нас от нее".
2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его
заявлений для текущей ситуации.
3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому
вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное
поведение ведущего.
Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или
неэтичные средства и методы.
Ваша задача как ведущего:
а) выявлять эти приемы и средства,
б) нейтрализовать их вредное воздействие.
Ситуация 1.
Явный обман, искажения, нечестные заверения.
Психологически грамотный подход:
1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.
2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы
подтвердить".
3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,
вероятно, более полезными для него намерениями.
4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.
5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне
обещаете и не продаете, потом я".
Ситуация 2.
Кто-то пошел ва-банк.
1. Не поддавайтесь его нажиму.
2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему
будет легче отступить.
3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.
4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае
компромисса.
Ситуация 3.
Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.
Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,
поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.
Ситуация 4.
Монопольно перехвачена инициатива.
Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."
Ситуация 5.
Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.
1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"
2. Введите специально роль "черного оппонента".
3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:
"Можно ли опровергнуть данные предложения?"
Ситуация 6.
Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"
(выпады, угрозы и обвинения).
1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.
2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.
3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как
4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось
давление, и я очень плохо себя чувствую."
5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".
6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.
7. Дайте выговориться "агрессору".
8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее
(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные
причины для того, чтобы вы пошли в бой".
9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень
важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы
спокойно объясните, что вам не нравится".
10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.
Ситуация 7.
Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и
байки, не относящиеся к проблеме.
Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,
останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или
этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора
("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим
разговор о..."
Ситуация 8.
Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.
1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.
2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой
поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").
3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты
рассчитываешь получить ответ "да".
4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.
Помогают смягчить ситуацию,
уйти от конфронтации
следующие формы выражения
несогласия:
я могу согласиться с вашим мнением, но только с
оговоркой…
Я согласен с многими положениями, но считаю
необходимым…
Я хотел бы поддержать… но…
У меня есть некоторые сомнения…
Я не уверен, что этот подход оправдан…
Я был бы очень осторожен…
Это привлекательная идея …
Я сожалею, но вынужден не согласиться …
Я не могу разделить мнение … по данному
вопросу…
Мне не хотелось бы казаться критически
настроенным, но мое отношение в целом
отрицательное…
У меня есть несколько замечаний…
Я хотел бы привлечь Ваше внимание к …
По моему мнению, нам следует обсудить этот
вопрос более тщательно…
в выступлении товарища (господина) … были
поставлены актуальные вопросы (затронуты,
рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные
предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу
отметить, что…
Как фиксируются материалы совещаний и собраний?
Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется
Протокол состоит из:
Вводной части
Номер протокола
Число, место заседания
Вид коллегиальной
Наименование
коллегиального органа
Фамилия председателя,
секретаря и членов
коллегиального органа
Повестка дня
Фамилии докладчиков и
из должности
Основной части:
Выступали
Постановили
Утвержденное действие
Его исполнители
Сроки исполнения
Стенографии или тексты
выступлений
Протокол подписывается председателем и секретарем заседания
хххххххххххххххххххххххххххххххххх.
3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
До совещания
Во время совещания
12. Начать точно вовремя.
20. Подвести итоги.
После совещания
Вопросы для самопроверки знаний.
3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:
форма, рассмотрения, ситуаций
Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций
по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим
проблемам.
3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и
совещаний
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Заполните таблицу.
На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».
3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний
Достоинства совещаний, собраний.
Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а
несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов
различных профилей деятельности,
Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их
подготовке самих исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами
подчиненных
o их интеллект
o умение анализировать деловые ситуации
o способность поиска оптимальных решений
Это своего рода средства производственного обучения и нравственного
воспитания
Эффективная форма контроля деятельности руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,
недовольные, покритиковать руководство и т. д.
Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?
3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
бывают ли еще другие виды?
3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?
Постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;
Систематические сборы в установленные дни и часы;
Нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;
Избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;
Разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений
при деловом обсуждении;
Это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному
направлению деятельности;
Во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;
На совещании оперативно решают проблемы;
Обсуждают пути и средства реализации решений.
Исключите три неверных утверждения.
Организационные;
Правовые;
Психологические;
Этические;
Народные (традиции);
Эстетические.
Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.
3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний
пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,
неправоту
Расставьте их.
В любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже
если он на первый взгляд кажется абсурдным;
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует
набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;
Необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,
выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;
Следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать
точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия
должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает
отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать
сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,
что ничего не знаю»;
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна
глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая
оппонентов;
Главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная
интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они
потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,
отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их
поражения.
3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход
обсуждения?
ведущего на собрании приводится в тексте?
3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
Рассортируйте их по трем направлениям:
до совещания
во время совещания
после совещания
до совещания
1. Требуется ли вообще проводить заседание?
2. Какая есть альтернатива совещанию?
3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
4. А, может быть, свести свое участие до минимума?
5. Сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?
7. Закрыто ли для посторонних помещение?
8. Имеется ли наглядная информация?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?
во время совещания
12. Начать точно вовремя.
13. Сообщить о стоимости минуты.
14. Согласовать правила работы.
15. Назначить ответственного за регламент и протокол.
16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.
17. Не упускать критические моменты в дискуссии.
18. Контролировать движение к поставленным целям.
19. Повторно называть решения и намеченные меры.
20. Подвести итоги.
21. Завершить в точно назначенное время,
22. Заключительное слово на позитивной ноте.
после совещания
23. Перепроверить ход и результаты совещания.
24. Составить протокол результатов.
25. Размножить и разослать краткий протокол.
26. Контролировать выполнение решений.
27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.
Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?
Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин
дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к
концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно
может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде
будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.
Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на
совещаниях.
Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо
сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.
Оценки означают: 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 -
неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.
1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что
при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при
обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи
самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить
планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь
отразить ее в проекте решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые
контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос
другие, и ищу аргументы.
22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я
обычно не интересуюсь планами других людей.
24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,
отличающуюся от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.
26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.
31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом
их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно
правильно поступить.
39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко
просит слова.
Подведите итоги.
Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму
через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте
баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.
Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.
Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях
Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший
дипломат.
Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете
Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не
получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и
отрицательной - в зависимости от обстоятельств.
Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком
случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и
убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом
неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в
принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.
Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют
напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При
правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует
ищет поддержки, необходимой для его реализации.
Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной
ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия
в общении уместна в следующих случаях:
достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все
участники обсуждения;
участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в
правильности принимаемого решения.
помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни
при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно
быстрее принять решение.
Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения -
ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его
поможет никакая дипломатия.
Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.
В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре
деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.
Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.
В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.
При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:
1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.
2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.
3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.
4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.
5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.
6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.
7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.
Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.
Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.
Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:
следить за регламентом;
объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.
Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.
Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.
Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.
Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.
Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.
