Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»

на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию ) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

определить свойства (потребности) рынка,

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

что получит собственник и акционеры от бизнеса,

что получат от бизнеса и компании менеджеры,

что получит от компании персонал,

в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес - функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности .

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес–потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - обозначает базирующуюся на использовании научных методов и моделировании научную концепцию конструирования предприятия в информационном веке.

Понятие "бизнес-инжиниринг" подчеркивает, что речь идет о научно-инженерных принципах. Данная концепция отличается от узкоспециального и индивидуального проектирования системным подходом и кооперацией различных методов при разработке «конструкций» предприятий. Цель концепции - разработка инновационных решений при создании бизнеса в такой же мере профессионально, как и при создании самолетов или промышленного оборудования“.

Бизнес-инжиниринг лежит в основе управления предприятиями в период перехода из индустриальной стадии развития экономики в информационное общество. Концепция исходит из того, что вместе с изменениями окружающей среды (рынки, клиенты, капитал и т. д.) для предприятий создаются возможности новых инновационных решений в области информационных и коммуникационных технологий. Она соединяет вместе научно-экономические и информационно-технические знания и связывает их с различными аспектами трансформации: средства представления процессов, бизнес-моделирование, культура предприятия, социальная политика. Бизнес-инжиниринг является целостной концепцией для управления и внедрения трансформаций. Специфические задачи по проведению преобразований рассматриваются на стратегическом уровне, уровне процессов и уровне рабочей системы.

Схема 1. Принципиальное представление концепции бизнес-инжиниринга.

Составляющие бизнес-инжиниринга

• Менеджмент трансформаций. Техническая и отраслевая сторона проекта - это только один из аспектов преобразований предприятия. При преобразовании предприятия инновационные решения должны быть понятными для участвующих сотрудников, они должны быть заинтересованными, чтобы реализовать их. Поэтому необходимо приобщение так же культурологических и политических факторов (менеджмент изменений).
• Разделение уровней решений - распределение задач по преобразованиямпо различным уровням (стратегический, организационный и технологический уровни решений) структурирует процесс трансформации.
• Целостность - бизнес-инжиниринг нацелен на то, чтобы все аспекты проекта трансформации были охвачены и оказали влияние на успех. Целостность означает не только поддержку инновационными решениями новых проектов, но и систематически внедряет их в действующие бизнес-процессы и производственные системы.
• Инжиниринговый образ действий систематизируют процесс трансформации.

Трансформация предприятия с учетом всех ее технических и социально-экономических аспектов очень многообразный и комплексный, поэтому она не возможна без применения методов и моделирования. Основой для этого являются методы инжиниринга. Бизнес-инжиниринг ориентирован на результат, определяет технику создания результата, описывает применение метода метамоделирования, структурирует образ действий в последовательность мероприятий и определяет необходимые роли для участвующих в преобразованиях.

Исторический аспект. В начале 1990-х годов отдельные представители теорий менеджмента, а также крупные консультационные фирмы и фирмы по разработке программного обеспечения разработали принципы для осуществления перехода промышленности к информационному обществу. Такие распространенные понятия как „реинжиниринг бизнес-процессов“, „изменение бизнес-процессов“ или „инновационные процессы“ вызвали в западном мире широкое и модное движение. В то время эти упомянутые выше принципы трансформаций слишком сильно были направлены на сокращение бизнес-процессов, концепция бизнес-инжиниринга имеет своей целью модернизацию предприятия на основе информационно-технических возможностей.

Методы трансформации предприятия

Мультиперспективное моделирование предприятия (MEMO). Мультиперспективные модели предприятия обеспечивают реализацию, использование и обслуживание информационных систем предприятия, которые тесно согласованы со стратегией и организацией предприятия. Они интегрируют концептуальные модели программного обеспечения с моделями экономического поведения.

Принципы бизнес-инжиниринга Св. Галлена . Разработаны в университете экономической информатики Св.Галлена (Швейцария), охватывают основы и методы для различных типов проектов по трансформации предприятия информационного общества.

Архитектура встроенных информационных систем (АРIS) . ARIS опирается преимущественно на свою собственную архитектуру пяти перспектив (дом ARIS). Этими пятью перспективами являются: перспектива организации, перспектива результативности, перспектива данных, функциональная перспектива и перспектива управления процессами. Разбивка происходит для того, чтобы можно было раскрыть сложность модели в пяти плоскостях и упростить таким образом моделирование процесса.

Семантическая модель трехмерного объекта. Семантическая модель трехмерного объекта (SOM) - это обширная методика моделирования производственных систем. Методика SOM включает 3 уровня модели производственной системы: 1)план предприятия (внешняя перспектива), 2)модель бизнес-процессов (внутренняя перспектива) и 3)модель спецификаций системы применения (перспектива ресурсов).

Другие методы, например, принципы Граца для моделирования бизнес-процессов и метод объектно-ориентированного моделирования бизнес-процесса фокусируются лишь на отдельных важнейших областях трансформации.

Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав Владимирович

1. Бизнес-инжиниринг

1. Бизнес-инжиниринг

Бизнес-инжиниринг – создание и применение бизнес-приложений при использовании системных и электронных моделей деятельности компаний и организаций.

Бизнес-инженер – инженер по созданию и эксплуатации бизнес-приложений.

Формы предоставления инжиниринговых услуг – консалтинг, управление исполнением проектов, исполнение проектов и сервисов, эксплуатация систем.

Процессы создания объекта – инициирование, создание, эксплуатация, реконструкция (рис. 1.0.1).

Рис. 1.0.1. Сфера бизнес-инжиниринга 1.1. Инжиниринг бизнес-процессов и систем управления

Рис. 1.1.1. Инжиниринг бизнес-приложений

В исходном понимании инжиниринг рассматривается как предоставление на коммерческой основе услуг по созданию и эксплуатации объектов инфраструктуры современной экономики – промышленных и энергетических систем, транспортных систем, объектов гражданского строительства и т. д.

За полтора века развития инжиниринга сформировались специфические, весьма продвинутые и эффективные подходы как к разработке решений, так и к практической организации проведения работ, позволяющие говорить об инжиниринге как о специальной научной, практической, культурной и деловой области человеческой деятельности. Более того, инжиниринговая методология решения задач стала применяться и за рамками чисто технических решений. Сегодня говорят о финансовом инжиниринге, социальном инжиниринге, генном инжиниринге, т. е. об инжиниринге в тех отраслях, где в широких масштабах необходимо решать уникальные задачи.

Интересные и многообещающие решения показывает применение инжиниринговых методов в работе консалтинговых компаний для анализа и проектирования бизнес-систем (компании и группы), организационных систем (органы государственного управления), бизнес-процессов и систем управления.

Другое направление применения – проведение внутренними службами компаний штатных работ по совершенствованию бизнес-процессов и систем управления. Многие компании именно здесь ищут возможности развития конкурентоспособности на современных рынках.

Применение методов инжиниринга для разработки и эксплуатации решений по организации деятельности компаний и некоммерческих институтов получило название «бизнес-инжиниринг» . Описать или спроектировать бизнес-процессы, улучшить организационную структуру компании или подразделения, разработать и внедрить систему управления, автоматизировать исполнение процессов – все это типичные задачи бизнес-инженера.

Чаще всего инженеру приходится иметь дело с созданием и эксплуатацией уникальных объектов при учете специфических условий даже там, где можно говорить о существенной типовости применяемых решений. Масштабность и разнообразие сферы применения инжиниринговых услуг способствуют развитию индустриальных способов работы инженера, которые каждый раз, ориентируясь на достижение уникальных практических решений, опираются на научные подходы, системно используют дополняющие теорию лучшие практики, используют современные методы организации разработки и внедрения решений (см. рис. 1.1.1).

1.2. Основные этапы создания инжиниринговых решений

Рис. 1.2.1. Этапы создания объектов в инжиниринге

На агрегированном уровне процессы создания инжиниринговых решений могут быть описаны достаточно однотипно. Так, процесс создания объекта специалисты предлагают делить на четыре этапа (см. рис. 1.2.1):

инициирование – постановка вопроса, структурирование, экспертиза, принятие идеи к исполнению и инвестирование бизнес-плана проекта создания и эксплуатации объекта;

создание объекта – детальное проектирование, организация поставок, физическое создание объекта;

эксплуатация объекта , включая сервисные услуги, а в некоторых случаях аутсорсинг ряда функций;

реконструкция или утилизация решения.

Рассмотрим в качестве примера объекта инжиниринга бизнес-процессы компании. Применительно к такому объекту описанная схема может выглядеть примерно так:

Инициирование проекта описания и регламентации бизнес-процессов;

Создание описания и регламентов бизнес-процессов;

Применение описаний и регламентов бизнес-процессов;

Аудит и улучшение (корректировка стратегии и реинжиниринг) бизнес-процессов.

Специфика конкретного проекта проявляется в процессе детализации и конкретизации общей схемы создания решения. Вариантность объектов применения инжиниринга колоссальная, и детализации кажутся необозримыми. Тем не менее при конкретной проработке процесс создания каждого объекта нужно детализировать и системно прописать, понимая, что детальное решение будет в чем-то уникальным, и не все ответы удастся найти в учебнике.

1.3. Отраслевые матрицы инжиниринговых услуг

Рис. 1.3.1. Матрица процессов создания бизнес-приложений

При наложении процессов создания решений на типовые группы бизнес-приложений получается удобная схема описания отраслевых рынков услуг бизнес-инжиниринга в виде матрицы «отраслевые объекты – инжиниринговые услуги по их созданию» (см. рис. 1.3.1).

Детализация и конкретизация матрицы приводит к выделению отдельных видов инжиниринговых услуг (см. рис 1.3.2).

Оценка количественных параметров сегментов матрицы позволяет строить рабочие модели проведения маркетинговых исследований отраслевых рынков инжиниринговых услуг.

Рис. 1.3.2. Примеры сфер деятельности бизнес-инженера

1.4. Бизнес-инженер

Рис. 1.4.1. Кто такой бизнес-инженер

« Инженер – это ученый строитель… сооружений различного рода». Приблизительно так определял В.И. Даль в XIX в. смысл инженерной деятельности.

Современное понимание термина «инженер» во многом сохранилось. При создании объекта инженер выполняет роль «ученого-строителя», или помогает строителю, или руководит им. Инженер знает, что строить, как строить и как управлять созданием объекта.

При более широкой трактовке в качестве объекта инжиниринга могут выступать не только объекты строительства, но и другие виды искусственно создаваемых систем.

Бизнес-инжиниринг – это деятельность по созданию, внедрению и обеспечению функционирования приложений по организации деятельности компаний и организаций. Обычно подобная деятельность осуществляется в форме обособленного проекта создания инжинирингового решения или в форме внешних или внутренних сервисных услуг по инжиниринговому обеспечению работы системы.

Предоставляющий услуги бизнес-инженер может нести ответственность в форме консультанта, управляющего проектом, исполнителя проекта, эксплуатанта объекта (см. рис 1.4.2).

Рис. 1.4.2. Формы предоставления инжиниринговых услуг 1.5. Ключевые процессы создания объектов и решений

Рис. 1.5.1. Основные процессы создания объекта

В общем инвестиционном процессе «инициирование – создание объекта (разработка решения) – эксплуатация – утилизация или реконструкция объекта» этап создания объекта занимает почетное второе место. В осуществлении создания объекта или разработки решения центральную роль играют четыре процесса (см. рис. 1.5.1):

E (проектирование – от англ. engineering);

P (комплектация – от procurement);

C (создание объекта – construction);

PM (управление проектом – project management).

При реализации проекта создания объекта и разработки решения эти процессы могут исполняться специализированными организациями как раздельно, так и в различных комбинациях. Например, в последнее время широкое распространение получает EPС-подряд, или как его еще называют, подряд «под ключ», представляющий комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и созданию объекта.

EPC = E+P+C Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

5.4. Проверяем наш бизнес на «Шаблоне пригодности». Правильный отбор лучшей бизнес-идеи Величайшее счастье, доступное человеку, состоит в том, чтобы влюбиться в такую идею, которой можно посвятить безраздельно все свои силы и всю свою жизнь. Дмитрий Писарев Читатель, раз

Из книги Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви автора Карнаух Иван

4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование всех процессов для существенного улучшения в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» современного

Из книги HR-инжиниринг автора

Вячеслав Кондратьев, Ю. А. Лунев HR-инжиниринг

Из книги Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

Кто «применяет» HR-инжиниринг? Специалисты авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ», участники программы МВА Московского государственного строительного университета (МГСУ) в сотрудничестве с издательством «Эксмо» в рамках модульной программы

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1)

Из книги Бизнес-обновление 2.0 автора Подопригора Владислав

Навигатор для профессионала «HR-инжиниринг» 1. Методология HR-инжиниринга Управление человеческими ресурсами (УЧР) – даны три определения: 1) одна из современных концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным

Из книги автора

11. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели Навигатора

Из книги автора

Вячеслав Кондратьев, Виктор Лоренц Даешь инжиниринг! Методология организации проектного

Из книги автора

Кто «дает инжиниринг»? Специалисты крупнейшей российской инжиниринговой и строительной компании «Стройтрансгаз» и авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ» в сотрудничестве с известными профессиональными компаниями и организациями, а также

26. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели навигатора «Даешь

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика» Итак, мы подробно разобрали цели. Забегая вперед, скажу, что мы продолжим работать с целями еще. Но на данный момент у вас уже должны быть ориентиры, направления движения.У вас уже должна быть своя

Здравствуйте! Сегодня поговорим про реинжиниринг бизнес-процессов. Во времена, когда все стремительно развивается, нужды и запросы людей меняются, главной целью предприятий является оставаться , чтобы избежать . Одной из радикальных мер достижения поставленных целей считается реинжиниринг бизнеса. Об этом мы и поговорим в сегодняшней статье.

Понятие и сущность реинжиниринга

Данное определение ввел один из ведущих теоретиков менеджмента Майкл Хаммер в начале 1990-х годов.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов в том, чтобы достичь резких, скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности, радикально изменив всю систему управления предприятием.

Применение данного метода носит глобальный характер, т. е. происходит фундаментальное переосмысление бизнес-процессов для повышения основных показателей эффективности. Такими показателями являются качество продукции, стоимость, уровень обслуживания и темпы.

Сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы все начать с нуля . Нужно по-новому, свежим взором взглянуть на компанию и проанализировать структуру своих бизнес-процессов, чтобы в корне улучшить предоставляемый продукт или услугу, и, соответственно, угодить клиенту.

В определении реинжиниринга бизнес-процессов ключевым словом является понятие «бизнес-процесс».

Процесс – это, прежде всего, ход действий, движение, изменение системы.

Бизнес-процесс – это действия компании, направленные на создание продукта или услуги, удовлетворяющих потребности клиента. То есть главным является именно результат, который потребитель ожидает получить.

Это понятие самое важное, что должно усвоить руководство организации. Так как, не уловив сути бизнес-процессов, нельзя понять всю сущность реинжиниринга, что приводит впоследствии к неудачному опыту внедрения данной методологии.

Ошибки, которые совершают компании, состоят в том, что они ориентируются не на процессы, а на отдельные структуры и задачи. Несомненно, по отдельности каждая задача и структура имеют свою ценность, но если потребитель неудовлетворен конечным результатом, то весь бизнес-процесс становится неэффективным.

Целесообразность реинжиниринга, необходимые условия и ожидаемый результат

Реинжиниринг компании необходим и целесообразен, если:

• Компания находится в крайне трудном состоянии на грани разорения.

Причиной может стать менее качественное предоставление товаров и услуг или завышенные цены по сравнению с конкурентами;

• Компания, у которой в настоящее время нет проблем, но в будущем прогнозируется появление трудноразрешимых проблем;
• Компании-лидеры, которые с помощью данного метода нацелены получить еще большего результата.

Необходимые условия для реинжиниринга предприятия:

• Ресурсы;
• Участие руководства;
• Мотивация;
• Участие сотрудников;
• Коммуникации;
• Технологическая поддержка;
• Использование экспертизы.

Первоочередной составляющей для введения процесса кардинального улучшения состояния предприятия являются, безусловно, ресурсы. Нельзя рассчитывать на внутренние ресурсы компании, для данного проекта обязательно должен быть выделен бюджет.

Не менее важной составляющей также является участие руководства в намеченном проекте. Руководитель должен быть компетентен в вопросе реинжиниринга, чтобы избежать ошибок в перестройке и суметь правильно мотивировать сотрудников предприятия.

Мотивация должна быть точно определена. У руководителя не может быть сомнений в этом проекте, он должен быть твердо уверен в успехе достижения результативности и эффективности процесса.

Еще одним необходимым условием реинжиниринга является участие сотрудников компании. Следует должным образом объяснить для чего это делается, на что направлен данный процесс, и какие новые полномочия они обязаны исполнять, чтобы достичь конечной цели.

Коммуникации, технологическая поддержка и использование экспертизы при правильном подходе и использовании могут оказать незаменимую помощь в процессе реинжиниринга.

Чтобы руководитель и сотрудники могли четко разобраться в системе работы, нужно выделить основные методы реинжиниринга:

• Ориентация на бизнес-процесс, т. е. не зацикливание на каких-то узких спектрах, а сосредоточение на процессе в целом;
• Ориентация на прорыв в своей сфере деятельности;
• Отказ от старых традиций и правил компании;
• Использование информационных технологий;

Если грамотно работать и с умом применять все методы реинжиниринга, то можно добиться следующих результатов:

• Улучшение качества определенного направления деятельности организации;
• Приток клиентов;
• Формирование профессионально компетентных сотрудников, реализующих себя в конкретной области;
• Переход к информационным технологиям;
• Мониторинг бизнес-процесса организации

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов организации состоит из нескольких этапов:

• Создание проекта и выделение подпроцессов;
• Обратный (ретроспективный) инжиниринг;
• Прямой инжиниринг;
• Внедрение разработанного проекта.

Этап 1: Создается образ видения новой организации, и выделяются подпроцессы. Компания устанавливает определенные цели, задачи и конечный результат, которого желает достичь.

Этап 2: Применяют обратный (ретроспективный) инжиниринг.

Обратный инжиниринг – анализ нынешней организации, исследование ее документации для того чтобы понять принцип работы и провести оценку эффективности данной компании.

Исследуются вопросы значимости процессов. Определяются процессы, не функционирующие должным образом, осуществление которых происходит с наибольшими трудностями. Проводят анализ процессов и находят те, которые можно максимально перепроектировать и осуществить.

Этап 3: Включает в себя прямой инжиниринг.

Прямой инжиниринг – разработка проекта новой организации.

На этом этапе происходит создание бизнес-процессов, которые будут эффективны с точки зрения производительности и в конечном счете приведут к желаемому результату.

Кроме того, для новых бизнес-процессов разрабатывается поддерживающая информационная система. Подбираются участники реинжиниринга. Оптимальное количество сотрудников, включенных в будущий проект, около 5-7 человек плюс коммуникатор. Роль коммуникатора состоит в том, чтобы обеспечивать связь между руководством и участниками проекта. Он проводит тренинги для сотрудников, воплощая идеи лидера.

Если в компании разрабатывается несколько разных проектов, то дополнительно требуется нанять координатора, который будет поддерживать связь между участниками всех проектов реинжиниринга. Если проектов немного, то коммуникатор может исполнять обязанности координатора.

Как правило, разрабатывается два варианта моделей новых бизнес-процессов:

• Идеальная модель – то, к чему необходимо стремиться в перспективе;
• Реальная модель – то, чего можно достичь с учетом своего бюджета.

Этап 4 : Внедрение разработанного проекта . На этом этапе приводят в действие новые бизнес-процессы, тестируется поддерживающая информационная система, получают результаты эффективности и сопоставляют их с заданными целевыми результатами с учетом издержек.

Следует отметить, что перечисленные этапы можно выполнять не последовательно, а частично параллельно. Кроме того, не исключено повторение некоторых этапов.

Частые ошибки компаний во время проведения реинжиниринга

Большинство компаний, проводя перестройку , часто терпят неудачу.

Почему же это происходит, и какие ошибки совершают организации при проведении реинжиниринга, представлены далее:

• Нежелание выходить из зоны комфорта и небольшие амбиции руководства.

Случаются такие ситуации, когда менеджеры не хотят рисковать и тратить много, отказываются от перестройки организации, чтобы получить результат эффективности на 10-20% больше текущего. Такое поведение приводит к тому, что существующий бизнес-процесс усложняется, и появляются первые трудности. Обычно при первых потерях и невозможности решить проблемы, компании заканчивают процесс реинжиниринга с неудачным опытом. Если же успех все-таки достигается, то для дальнейших продвижений просто не хватает мотивации и работники снова возвращаются к старым методам работы, то есть в свою прежнюю зону комфорта.

• Менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом .

Они хорошо ориентируются и решают узконаправленные задачи своего подразделения, а взглянуть и оценить сильные и слабые стороны бизнеса в целом менеджеры такого уровня не могут.

• Организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность .
• Недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга .

Данному проекту должно быть уделено основное внимание. Во-первых, должен быть выделен отдельный бюджет, а во-вторых, на него должны быть выделены самые ответственные сотрудники. Его нельзя проводить параллельно с другими мероприятиями, на фоне других программ.

• Ошибки руководства в управлении персоналом .

Руководство должно предвидеть то, что могут быть ущемлены чьи-то права и предотвратить сопротивление к новым перестройкам системы.

• Несистемный подход к перепроектированию .

Организации сосредотачиваются только на перепроектировании процессов, в то время, как должны учитывать изменения в перепроектировании организационных структур, работ, системы управления и оценок.

Отличия реинжиниринга организаций от других методов по улучшению бизнеса

• Реинжиниринг не является реструктуризацией или сокращением кадров. В данном случае реинжиниринг отличает то, что меньшими затратами можно получить гораздо больший результат, за счет резкого скачкообразного прорыва предприятия в своей сфере. А за счет реструктуризации и сокращения кадров можно получить большее за меньшие ресурсы.
• Реинжиниринг не следует путать с реорганизацией. В реорганизации изменяют организационную структуру, а в реинжиниринге меняют именно структуру процессов.
• Реинжиниринг не означает улучшение качества. Улучшение качества предусматривает повышение эффективности в рамках уже существующих программ просто улучшая их. А реинжиниринг компаний не улучшает существующие процессы, а заменяет их новыми бизнес-процессами, чтобы достигнуть прорыва.

Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнеса

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов очевидны: происходит не просто улучшение деятельности организации в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние компании в целом.

Преимущества и недостатки реинжиниринга представим в виде таблицы:

Преимущества	Недостатки
Повышается скорость функционирования предприятия	Длительность процесса
Возрастает конкурентоспособность	Большие затраты на проект
Формируется высококвалифицированный персонал	Из-за ущемления прав сотрудников, напряженная психологическая обстановка
Переход к информационным технологиям, что упрощает документооборот	Высокий процент неудачного опыта при реализации данного метода
Снижаются издержки производства
Повышается мотивация труда сотрудников и качества их работы

Тем не менее несмотря на высокий процент неудачного опыта реализации процесса реинжиниринга, есть примеры компаний, которые достигли прорыва при правильном подходе и переосмыслении своего бизнеса. Такими примерами являются IBM Credit Corporation, Kodak, Ford Motor Company. Российскими примерами удачного опыта реинжиниринга являются компании ООО «ЭКСО», ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС».

Подводя итог, следует сказать, для реинжиниринга не важно, что компания имеет в настоящий момент. Для этого метода основополагающим является конечный результат. Несмотря на весомые недостатки процесса реинжиниринга, достоинств гораздо больше. Данный метод может кардинально изменить весь бизнес в целом, уничтожить старые структуры, заменив их новыми бизнес-процессами более действующими и эффективными.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание существующей организации бизнес и информационных процессов компании. Построение модели "как есть" и "как будет". Математическое, функциональное, информационное, программное и техническое обеспечение автоматизированной информационной системы.

курсовая работа , добавлен 30.04.2015


Описание бизнес-процессов транспортной компании ООО "Сильные машины". Построение модели "AS-IS" использования действующей информационной системы при работе с заявкой заказчика. Расчет совокупных доходов от владения выбранной информационной системой.

дипломная работа , добавлен 09.06.2017


Моделирование бизнес-процессов как средство поиска путей оптимизации деятельности компании. Методология SADT (структурный анализ и проектирование), семейство стандартов IDEF и алгоритмические языки в основе методологий моделирования бизнес-процессов.

реферат , добавлен 14.12.2011


Анализ предметной области. Обзор инструментов Web-аналитики для развития бизнеса в Интернете. Построение моделей бизнес-процессов компании. Учет поискового трафика. Элементы управления доступом. Обработка и хранение данных. Видимость сайта в поисковиках.

дипломная работа , добавлен 27.09.2016


Характеристика и организационная структура компании. Описание ее бизнес-процессов. Разработка модели организации различных видов работ, осуществляемых в магазине при помощи BPWin. Ее стоимостной анализ. Построение логической диаграммы процессов в ERWin.

курсовая работа , добавлен 11.04.2015


Разработка функциональной модели бизнес-процессов предприятия "Партнер", занимающегося продажей автомобилей, средствами BPwin. Построение контекстной диаграммы, охватывающей всю деятельность фирмы. Создание диаграмм декомпозиции, дерева узлов и FEO.

курсовая работа , добавлен 19.06.2012


Анализ этапов и особенностей разработки оптимальной и функциональной ARIS-модели - программного продукта компании IDS Scheer для моделирования бизнес-процессов компании. Изучение основных концепций, методологий и подходов экстремального программирования.

контрольная работа , добавлен 04.06.2011