. – М.: Финансы и статистика, 1997.Стр.13-25.

1.1.1Понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса".

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании.

Эти методики включают:

1) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

3) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого

предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Ниже будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М. Хаммер предложил такое определение : реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1) Почему компания делает т о, что она делает?

2) Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

3) Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т. е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы . Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на%. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), применение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1) Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х гг. компания «Ford Motors».

2) Компании не находящиеся на текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменений требований клиентов, изменения экономического окружения. Примером такой компании была в начале 80-х гг. Aenta Life & Casualiti .

3) Компании не имеющие проблем ни сейчас ни в обозримом будущем. Это – компании лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяют текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово процесс

В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», посвятим ему отдельный раздел.

1.1.2. Понятие «бизнес-процесс».

Хотя понятие «процесс» является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не удаётся описывать также легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица (президент, начальник подразделения). Процессы же обычно невидимы, не имеют не имеют описаний и имён. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного результата клиенту. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры (рис. 1.1.).

Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной без распределения ответственности и взаимоотношений по отчётности, структура её процессов отражает динамический взгляд на то, как организация проводит продукцию». Как отмечает Т. Давенпорт, «процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». К этому определению можно добавить, что выходом может быть либо товар, либо услуга. Входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкурентным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании - но не с другим внутренним процессом. Чтобы проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена - характеристики. Например, М. Хаммер и Дж. Чампи (5) предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или продажа: от заявки – заказу» . Такие имена позволяют отделить процессы от подразделении. Позже, когда мышление в терминах процессов станет привычным, можно будет обозначать их более

Доставки

продукции

Производства

продукции

Внутренний процесс

Внутренний процесс (например.

разработка новой продукции)

Рис.1.1. Процессы и традиционная структура компании

простыми именами. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы: чтобы отличать их от имен подразделении.

Инжиниринг бизнеса, таким образом, требует отойти от старой организации работы, предложенной А. Смитом. В бизнес-процессы необходимо объединить связанные задания. Однако сборка единого процесса из отдельных его фрагментов (заданий) - отнюдь не простая задача: часто не ясно, как это следует делать. В компаниях с традиционной структурой руководители подразделений - как правило, мужчины - ведут явно или неявно борьбу за то, чтобы иметь больше денег, больший штат и больше власти. А мужчин, как известно, с незапамятных времен с детства приучали к соперничеству, в то время как женщин - к сотрудничеству. Наверное, в этом и заключается причина того, что очень мало женщин занимают руководящие посты в современных компаниях. Некоторые авторы, включая Дж. Карлсона - одного из создателей теории инжиниринга бизнеса, воплотившего ее идеи в полной перестройке Скандинавских Авиалиний (SAS), - отмечают, что компании, ориентированные на процессы, в большей степени соответствуют стилю работы, характерному для женщин: "Новая роль руководителей в подобных компаниях должна открыть новые возможности в бизнесе для женщин" .

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента. Другое интересное определение процесса связано с понятием "потока ценностей" (value stream), введенным Дж. Мартином . Поток ценностей - это "множество законченных (end-to-end) состыкованных действий (action), которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента". Дж. Мартин отказался от термина "процесс", поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. В дальнейшем изложении будем придерживаться этой терминологии. Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо Других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. Приняв этот способ фокусирования внимания, можно увидеть, что значительная часть работы, выполняющаяся в рамках старой компании, не связана с созданием потребительских ценностей и решает некоторые внутренние проблемы компании.

Дж. Карлсон , бывший президент SAS, организовал свои персонал в команды, по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии" . Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь, отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы. Рассмотрим теперь, как соотносятся процессы с товарами и услугами. Товары - продукты компании - проектируются, производятся, продаются и поставляются; а процессы занимаются их обработкой. В западном мире традиционно обращают внимание на товары (результат), а не на процессы. Можно сказать, что в традиционной компании процессы формируют под спроектированные товары. В настоящее время осознана нецелесообразность подобного подхода: товар и процесс должны строиться совместно и согласованно друг с другом. Поясним эту мысль на следующем примере .

В начале 50-х гг. IКЕА, тогда еще небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, поэтому цены неизбежно оказывались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IКЕА, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, И. Кампрад должен был увеличить объем продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и продавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для ее хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы ее было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IКЕА, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идеи необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых , что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых , следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И. Кампрад счел все это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас 1КЕА - межнациональная компания, оборот которой в 1993 г. составил 4 млрд. долл. США. Очевидно, что товары компании должны проектироваться в согласии с процессами этой компании. Наиболее важными процессами (прецедентами) являются те, которые связаны непосредственно с клиентами. Процессы позволяют компаниям предлагать услуги - точно так же, как процессы производят товары. В этом смысле услуги не отличаются от товаров. Традиционно товары рассматриваются как ощутимые результаты деятельности компании, а услуги - как нечто неосязаемое. Товары оплачиваются индивидуально, а услуги - за единицу рабочего времени (дни, часы). Однако подобный способ мышления оставляет большую зону неопределенности, в пределах которой услуги могут рассматриваться как товары (авиапутешествия, например). Кроме того, производящие компании начинают усматривать финансовую выгоду в сопровождении своих товаров определенной совокупностью услуг. Таким образом, черта, разделяющая товары и услуги, оказывается иллюзорной. В контексте инжиниринга бизнеса удобнее рассматривать товары (продукты) и услуги как два различных вида продукции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для некоторого конкретного клиента. Согласно этому определению все то, что привыкли считать услугами, можно рассматривать как частный вид продукции.

1.2Примеры успешного реинжиниринга.

Ниже описаны примеры успешного реинжиниринга, которые проиллюстрируют как он работает и что он может дать компании. При рассмотрении каждого из этих примеров рекомендуем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова:

"фундаментальный", "радикальный", "резкий/скачкообразный" и особенно "процесс". Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: IВМ Сгеdit, Ford Motor, Коdak .

Опыт. I ВМ Сге dit . IВМ Сгеdit Согроration является филиалом IВМ и занимается кредитованием клиентов, которым IВМ продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес. Проблема IВМ Сгеdit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой . Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предприняла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по завершении каждого шага информация об этом посылалась администратору. Это решило одну проблему - "На каком шаге обработки находится запрос?", но увеличило время обработки запроса до семи дней. После мучительных раздумий два старших менеджера IВМ Сгеdit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги. Проведенный анализ позволил выявить предположение (явно не выраженное), лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам. Итак, в результате реинжиниринга IВМ Сгеdit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в сто раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

Опыт Ford Motor . В начале 80-х гг. компания Ford Motor подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford Motor верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable departament ). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford Motor предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий ручной процесс. Руководство Ford до посещения компании Маzdа считало, что 20 % - ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Рога), хотя Маzdа меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Рога пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (inovi се). К этому времени в отделении оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20 , сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto . Это правило утверждает, что "80 % усилии затрачивается на 20 % работы." Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Рога в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных . Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Суть изменений, проведенных компанией Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Процесс реинжиниринга в компании Рога отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: "Мы платим, когда мы получаем накладную". Новое правило таково: "Мы платим, когда мы получаем товары". Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компаниях Ford и I ВМ Сге dit , были бы невозможны без новых информационных технологий. Роль новых информационных технологий в реинжиниринге более подробно рассмотрена в разд. 2.2.

Опыт Ко d ак . В 1987 г. основной конкурент Ко d ак компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Ко d ак не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Ко d ак цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Ко d ак решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

Компания Ко d ак решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Ко d ак приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию САD/САМ (Соmputer Аided Manufakturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии САD/САМ и интегрированной базы данных (БД), хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Ко d ak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе. Новый процесс разработки, использованный компанией Ко d ак, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Ко dak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Ко d ак уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25 %.

Все рассмотренные выше примеры успешного бизнес - реинжиниринга соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными реинжинирингу:

1) Ориентация на процесс . Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

2)Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучшение на 10-50 %, обеспечиваемое автоматизацией.

3)Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса. О 4)Информационные технологии . Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.

БИЗНЕС - ИНЖИНИРИНГ

Управление организационным развитием - насущная необходимость любой компании. Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления , основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: - - - -
на этапе динамического потокового моделирования: - - - .

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ

Инжиниринг происходит от английского слова "engineering", что означает “сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать».

Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов.

Инжиниринг - это одна из форм международных коммерческих связей в сфере науки и техники, основное направление которой - предоставление услуг по доведению научно- исследовательских и опытно-конструкторских разработок до стадии производства. (Энциклопедический словарь). C егодня , которое включает в себя совокупность методов и средств, предназначенных для улучшения основных показателей деятельности предприятия путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов .

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса - проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса - создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система , тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей.

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга , проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка - соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям , впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

ФИНАНСОВЫЙ ИНЖИНИРИНГ

В процессе развития финансово-хозяйственной деятельности и ее новых направлений у предприятий нередко появляются различные проблемы. На этой основе возникают новые потребности. Нередко эти противоречия разрешает финансовый инжиниринг, который представляет собой проектирование и применение новых приемов и методов финансового менеджмента, новых финансовых инструментов. Необходимость в финансовом инжиниринге появляется и в силу потребности в разработке специальных решений различных конкретных проблем управления риском. Любой риск требует управления им. Особенно если речь идет об управлении крупными финансовыми ресурсами, для которых часто присущи высокие уровни рисков, предупреждение и нейтрализация которых нередко сопровождается разработкой уникальных приемов и методов.

Финансовый инжиниринг позволяет оптимизировать движение финансовых ресурсов, расширить горизонты финансовой политики в различных сферах деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе в области ценных бумаг. Особо велика роль финансового инжиниринга в ходе решения сложных проблем при проведении финансовых операций, разработке вариантов инвестиционных программ, модернизации политики в области акционерного капитала. В процессе финансового инжиниринга нередко финансовые инструменты дробятся на составные компоненты, создаются и проверяются на практике производные инструменты, появляются новые ценные бумаги.

Термин «финансовый инжиниринг» впервые появился в финансовой литературе в конце 1980-х годов в США. К этому времени уже укрепились рынки производных финансовых инструментов, а также получили широкое распространение различные инновационные виды финансовых инструментов.

Важнейшими причинами возникновения финансового инжиниринга являются: международная интеграция и глобализация хозяйственной деятельности (общая объективная тенденция развития мировой экономики), дестабилизация международных рынков и усиление неравномерности экономического развития.

Таким образом, финансовый инжиниринг – одно из направлений в современных финансах. Он олицетворяет всю динамичность творческого проектирования финансовых продуктов для достижения самых разных целей. К таким целям относятся получение повышенного уровня доходности для инвестора и более низкой стоимости капитала для эмитента, уменьшение налогооблагаемой базы , управление рисками.

С точки зрения практики финансовый инжиниринг охватывает много разных сфер. Основными из них есть: финансы акционерных компаний; торговля; управление долгосрочными и краткосрочными вложениями денежных средств; управление рисками.

В финансовом инжиниринге выделяют четыре сегмента:

Разработка и выполнение спекулятивных стратегий при торговле ценными бумагами
Производные финансовые инструменты
Инновационные банковские продукты
Управление рисками

Дополнительное определение финансового инжиниринга - комплекс мер финансового воздействия, в том числе, но не ограничиваясь, процессом целенаправленной разработки новых финансовых инструментов или новых схем осуществления финансовых операций, разработкой системы финансового управления и минимизации финансовых рисков, разработкой новых финансовых инструментов и операционных схем, пригодных при осуществлении финансово-кредитных операций.

Финансовая инновация - это новые финансовые инструменты и финансовые технологии. Финансовые инструменты делятся на:

концептуальные средства - понятие и концепции, которые лежат в основе финансов как неформальной дисциплины (теория стоимости, теория хеджирования и др.);
физические средства - инструменты и процессы, которые можно использовать для достижения какой-нибудь конкретной цели (инструменты - обычные акции, ценные бумаги с фиксированным доходом и т.п.; процессы - электронная система торговли ценными бумагами и др.).

К относительно новым финансовым инструментам принадлежат брокерские счета управления денежной наличностью, облигации, обеспечение пулом ипотек, процентные свопы, конвертированные облигации с правом досрочного погашения, уволенные от налога облигации с плавающей ставкой и еще много других.

Что касается собственно понятия «финансовый инженер», то считается, что оно появилось в среде финансистов-практиков в середине 1980-х гг., когда лондонские банкиры начали создавать в своих банках отделы по управлению рисками. Именно специалисты этих служб, которые начали изобретать в рамках действующего законодательства специальные операции с финансовыми активами, и стали называться финансовыми инженерами. Позднее финансовые инструменты стали разрабатываться в целях получения прибыли от спекулятивных операций на срочных рынках, а также содействия операциям на рынках капитала, т. е. операциям по мобилизации источников финансирования.

Введение

Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, а изменения проходили в нужном направлении, чётко и без задержек. Достичь этого можно, если выстроить работу фирмы с использованием методов универсального инжиниринга, благодаря которым цели, процессы, оргструктура и задачи сотрудников сведены в понятную для всех систему, и каждое организационное решение вытекает из видения целого.

Технология универсального инжиниринга базируется на двух инновационных идеях:

1) построение и преобразование организации в условиях динамично меняющегося рынка следует проводить по принципам создания инженерно-технических систем, что сделает эти преобразования быстрыми и эффективными;

2) для управления изменениями структуры, функций, процессов и иных неколичественных характеристик бизнес-системы следует использовать специальные информационные технологии, которые неизбежно должны занять особое место в корпоративной информационной системе современного предприятия.

Развитие универсального инжиниринга как подхода к организационному проектированию положило начало одному из направлений развития современного менеджмента. Потребность в специалистах по проектированию и повышению эффективности предприятий, владеющих технологиями и программными средствами поддержки универсально инжиниринга, сегодня велика.

Для достижения цели в курсовом проекте необходимо решить задачи:

1. Сформулировать понятие и выявить значение инжиниринга.

2. Рассмотреть особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга.

Объектом курсового проекта является инжиниринг.

Предмет? инновационное предприятие в виде комплекса универсального инжиниринга.

бизнес инжиниринг управление

Бизнес-инжиниринг

Инжиниринг - процесс повышения организационно-технического уровня производства организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности её входа, путём проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ. Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании.

Об инженерном подходе к менеджменту впервые заговорил Фредерик Тейлор в книге «Принципы научного менеджмента»: «Администрация должна взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают её рабочие, и решить задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы...». Он называл свой подход научным, противопоставляя его интуитивному, основанному на изустной передаче опыта и отсутствии обобщений.

Термин «бизнес-инжиниринг» впервые применили Хаммер и Чампи в известном манифесте «Реинжиниринг корпорации»: «Реинжиниринг бизнес-процессов ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину». Несмотря на поставленную задачу, они отождествляли «бизнес-инжиниринг» с «реинжинирингом» - «фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях её деятельности». Причём это «радикальное изменение процессов» опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности информационных технологий.

Инженерный подход к управлению бизнесом можно и не связывать с этой частной задачей, а вообще положить в основу конструирования бизнес-систем, т.е. организации деятельности компаний. Суть инженерного подхода состоит в следующем:

· работа по чертежам, схемам, моделям;

· применение стандартов;

· проект как основной способ ведения работ;

· опора на инновации;

· оптимизация решений.

Г.П. Щедровицкий, советский учёный, философ и методолог в области управления, в работе «Организация, руководство, управление» писал: «Есть серьёзное отличие бизнес-систем от систем технических. Организация (организовывание) деятельности компаний напоминает конструирование. Но только конструирование имеет отношение к нечеловеческим элементам, а организация есть конструирование на уровне людей. В современной социологии говорят обычно про «формальную организацию», имеющую субординацию, отношение подчинения в рамках организационной структуры. Руководство, т.е. постановка целей и задач, возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей. Причём пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, т.е. отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями. Когда впервые появляется организационное управление? Во-первых, когда в систему закладываются жёсткие правила и, во-вторых, когда начинаются постоянные нарушения этих правил, ведущие к отклонениям при продвижении к поставленным целям. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно исключающих друг друга: первое есть формальная организация, второе - в реальных ситуациях нормативные документы не могут выполняться как таковые. Вот тогда и появляется необходимость в управлении. Тогда и только тогда. Управление нужно, когда вы строите систему из ненадежных элементов. Должна быть обеспечена надёжность целого при ненадежных элементах».

Точно так, как инженер, опираясь на законы и теории естественных наук, изобретает, конструирует, проектирует машины, механизмы и сооружения, бизнес-инженер возводит корпоративное здание бизнес-системы, создавая условия для деятельности управленцев-практиков. Это здание, назовём его корпоративной архитектурой, строится применительно к конкретным условиям и в рамках имеющихся ограничений. Из всего арсенала техник управления используется только необходимое - как из теории, так и из лучшей практики, и каждый раз создаётся достаточно уникальный объект.

Бизнес-инжиниринг - деятельность по созданию и обеспечению оптимального функционирования и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе.

Бизнес-инжиниринговые технологии - совокупность технологий управления, основанных на точном, полном и всестороннем описании компании через построение электронных моделей её деятельности.

Бизнес-инженер (бизнес-архитектор) - специалист, владеющий методами построения и преобразования бизнес-систем на основе электронного моделирования их деятельности.

Бизнес-модель - абстракция, отражающая многомерное представление об организации деятельности предприятия.

Бизнес-модель, как и любая модель, - это упрощённое представление реального объекта, т.е. она отражает ключевые аспекты знаний об объекте (бизнесе) и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления. Основные атрибуты, отображаемые в таких бизнес-моделях:

· цели бизнес-системы;

· её структура;

· функции системы и её составных частей;

· процессы, протекающие в системе;

· распределение ресурсов по процессам;

· распределение ответственности за процессы и ресурсы.

Модель, отражающую всё это в совокупности, назовём моделью корпоративной архитектуры.

Корпоративная архитектура - совокупность способов и средств ведения бизнеса, включающая политику инвесторов, стратегии, набор функций компании, технологии, бизнес-процессы, ресурсную и информационную поддержку деятельности.

В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные системы и стандарты управления. И после реализации этих специальных проектов желание получить конкурентные преимущества в условиях быстро меняющейся среды заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Поэтому бизнес-инжиниринг должен рассматриваться не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе её бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента.

Отличительная особенность бизнес-инжиниринга - инженерный подход к вопросам создания и развития бизнеса как социально-экономической системы. Бизнес-инжиниринг основан на использовании описаний (карт, моделей, чертежей) деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других элементов.

Подобно тому, как в инженерном деле занимаются построением и преобразованием технических систем, анализом схем, находят возможности улучшения и вносят изменения в конструкцию, в бизнес-инжиниринге идёт построение и преобразование бизнес-системы. Создаётся схема фирмы (описание, бизнес-модель), в которую целенаправленно вносятся изменения. Предприятие рассматривается как система неких схем, описывающих его внутреннее устройство и его деятельность. Модели предприятия можно стандартизировать, тиражировать, анализировать, улучшать.

Бизнес-инжиниринговый подход основан на теории управления изменением бизнес-системы как физическим объектом. И чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, нужно задать систему координат, в которой описываются её начальное и конечное состояния, а также траектория перемещения между этими состояниями. Нужно сказать, что эти идеи давно известны. Долгое время не удавалось реализовать этот подход: не могли придумать систему координат для описания бизнеса. Лишь в 1990-е гг. появились три стандарта, с помощью которых менеджеры смогли описывать структуру компании и решать задачу её реструктуризации:

· первый из них задаёт описание элементов бизнес-системы и их иерархическую упорядоченность - организационные звенья компании;

· согласно второму в виде дерева описываются функции, поддерживаемые в компании;

· третий служит для закрепления функций за организационными звеньями.

Появление этих стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трёх координат для материальной точки. Теперь стало возможным описать состояние компании «как есть» и «как надо», разбить интервал времени между ними на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено, перераспределить функции между организационными звеньями. Программная реализация такого подхода породила первые инструментальные средства для поддержки бизнес-инжиниринга - так называемые системы класса Orgware, с помощью которых можно выполнять организационное моделирование.

Организационное моделирование - это описание бизнес-системы, её структур, функций и процессов, реализующих цели компании - это не техническое моделирование, а моделирование социально-экономических систем. Поэтому «объектами» моделирования будут такие сущности, как стратегии, ценности, ожидания, планы, концепции, что свойственно только социально ориентированным целевым системам. Моделирование бизнес-систем призвано помогать менеджеру быстро менять структуру бизнеса, сделать технологически возможным контроль процесса изменений, сравнивая плановые параметры с достигнутыми. А для этого нужно, чтобы сами параметры были измеряемыми. Всё просто, когда речь идёт о количественных параметрах. Но о состоянии бизнес-системы значительно больше говорят неколичественные параметры.

В управлении бизнес-системой следует различать две сферы, которые требуют разных подходов и техник, - это управление организацией деятельности и управление ресурсами. Предметные области этих сфер (иногда их называют контурами управления) представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Управление бизнес-системой

Инструментов управления ресурсами много, а вот инструментов управления деятельностью организации - значительно меньше. И один из наиболее известных и востребованных из них - это бизнес-моделирование (организационное моделирование бизнес системы). Бизнес-моделирование позволяет точно и полно описать бизнес и сформировать регламенты управления. Использование бизнес-модели обеспечивает более быстрое внедрение систем управления ресурсами. Становится технологически возможным оперативное реагирование бизнес-системы на наступившие и прогнозируемые изменения внешней среды, ведь в бизнес-модель можно быстро внести упреждающие изменения, что делает бизнес-систему более адаптивной и устойчивой. Кроме того, процессный подход и документальное оформление регламентов деятельности - это одни из основных требований стандарта менеджмента качества ISO 9001, аккумулирующего мировой опыт рационального управления. Другими словами, «сегодня речь уже идёт не о том, нужно ли моделировать бизнес, а о том, как, в каком объёме и какими средствами (инструментами) это делать». Для современного управления важна системность описания деятельности. Компания наиболее точно представлена на процессном уровне. Любая деятельность будет прозрачной, если её разложить на операции или процессы. Это высшая степень точности описания деятельности компании. Но система бизнес-моделирования должна не только строить процессы в заданных границах, но и охватить всю деятельность в целом (или элементы этой деятельности), причём не на уровне отдельного процесса, а по всей цепочке создания потребительской ценности, всей системы процессов предприятия. С помощью бизнес-модели и современных программных средств класса Orgware это становится возможным. При этом изменение модели деятельности автоматически ведёт к обновлению управленческих регламентов. Теперь скорость проведения изменений ограничена не технологическими факторами, как ранее, а только социально-психологическими - способностью менеджеров найти новые идеи и возможностью персонала эти идеи воспринять.

Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют только управление ресурсами, прежде всего материальными и финансовыми. До недавнего времени компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку управления ресурсами, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP. Но, как отмечают специалисты, несмотря на сильные стороны, системы ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях. Современный организационно-технологический уклад хозяйствования означает умение управлять нематериальными активами бизнес-системы, опираясь на качественные, а не только на количественные оценки. Информатизация управления ресурсами (ERP-системы) не затрагивает второй контур управления - менеджмент организации деятельности, необходимый бизнес-системе. Orgware - средства поддержки именно «организационного менеджмента», или организации деятельности, и этим они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, нацеленных на управление ресурсами предприятия. Для традиционной парадигмы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом не была такой уж значимой. Она часто казалась ненужной, ибо было неясно, как такая информация помогает компании создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Иногда ощущалась её нехватка, как «мечта о порядке», но эта «мечта» носила скорее этический, чем экономический смысл. Иными словами, до недавнего времени связь «организации» деятельности с «успехом» однозначно не была установлена.

За последние 10 лет произошли серьёзнейшие изменения как в экономике, так и в жизни предприятий. Востребованность средств Orgware была вызвана важнейшей тенденцией в управлении бизнесом, появившейся в последнее время: приоритеты в менеджменте, стали смещаться от «управления ресурсами» к «управлению организацией деятельности». В настоящее время мы сталкиваемся с важной особенностью современного менеджмента: возможность применения тех или иных методов управления тесно связана с наличием или отсутствием средств их информационной поддержки. Освоив инструменты накопления и обработки информации в определённой области управления, предприятие получает в распоряжение новый вид ресурсов - информационные. Ценность этих ресурсов напрямую зависит от качества организации информации об объектах управления, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Такими средствами резкого повышения эффективности в области организационного управления стали технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия.

Инструментами создания и применения моделей в управлении и являются Orgware - класс программных продуктов, созданный специально для поддержки организационного управления. Позиционирование продуктов Orgware относительно учётных программ типа 1C, «Парус», «Галактика» можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов Orgware отвечают прежде всего на вопрос «как?», а не «сколько?» - что не менее важно для управления организацией. В наиболее полном варианте класс Orgware включает все средства для управления деятельностью предприятия: средства формализации целей и стратегий развития, реструктуризации управления, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Применение этих технологий и программ позволяет при создании системы организационной документации перейти к реализации подхода «менеджмент модели» вместо «менеджмента документов». Основная идея такого подхода состоит в получении полной системы организационных управленческих регламентов с помощью предварительно разработанной бизнес-модели предприятия.

Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель.

Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав Владимирович

1. Бизнес-инжиниринг

Бизнес-инжиниринг – создание и применение бизнес-приложений при использовании системных и электронных моделей деятельности компаний и организаций.

Бизнес-инженер – инженер по созданию и эксплуатации бизнес-приложений.

Формы предоставления инжиниринговых услуг – консалтинг, управление исполнением проектов, исполнение проектов и сервисов, эксплуатация систем.

Процессы создания объекта – инициирование, создание, эксплуатация, реконструкция (рис. 1.0.1).

Рис. 1.0.1. Сфера бизнес-инжиниринга 1.1. Инжиниринг бизнес-процессов и систем управления

Рис. 1.1.1. Инжиниринг бизнес-приложений

В исходном понимании инжиниринг рассматривается как предоставление на коммерческой основе услуг по созданию и эксплуатации объектов инфраструктуры современной экономики – промышленных и энергетических систем, транспортных систем, объектов гражданского строительства и т. д.

За полтора века развития инжиниринга сформировались специфические, весьма продвинутые и эффективные подходы как к разработке решений, так и к практической организации проведения работ, позволяющие говорить об инжиниринге как о специальной научной, практической, культурной и деловой области человеческой деятельности. Более того, инжиниринговая методология решения задач стала применяться и за рамками чисто технических решений. Сегодня говорят о финансовом инжиниринге, социальном инжиниринге, генном инжиниринге, т. е. об инжиниринге в тех отраслях, где в широких масштабах необходимо решать уникальные задачи.

Интересные и многообещающие решения показывает применение инжиниринговых методов в работе консалтинговых компаний для анализа и проектирования бизнес-систем (компании и группы), организационных систем (органы государственного управления), бизнес-процессов и систем управления.

Другое направление применения – проведение внутренними службами компаний штатных работ по совершенствованию бизнес-процессов и систем управления. Многие компании именно здесь ищут возможности развития конкурентоспособности на современных рынках.

Применение методов инжиниринга для разработки и эксплуатации решений по организации деятельности компаний и некоммерческих институтов получило название «бизнес-инжиниринг» . Описать или спроектировать бизнес-процессы, улучшить организационную структуру компании или подразделения, разработать и внедрить систему управления, автоматизировать исполнение процессов – все это типичные задачи бизнес-инженера.

Чаще всего инженеру приходится иметь дело с созданием и эксплуатацией уникальных объектов при учете специфических условий даже там, где можно говорить о существенной типовости применяемых решений. Масштабность и разнообразие сферы применения инжиниринговых услуг способствуют развитию индустриальных способов работы инженера, которые каждый раз, ориентируясь на достижение уникальных практических решений, опираются на научные подходы, системно используют дополняющие теорию лучшие практики, используют современные методы организации разработки и внедрения решений (см. рис. 1.1.1).

1.2. Основные этапы создания инжиниринговых решений

Рис. 1.2.1. Этапы создания объектов в инжиниринге

На агрегированном уровне процессы создания инжиниринговых решений могут быть описаны достаточно однотипно. Так, процесс создания объекта специалисты предлагают делить на четыре этапа (см. рис. 1.2.1):

инициирование – постановка вопроса, структурирование, экспертиза, принятие идеи к исполнению и инвестирование бизнес-плана проекта создания и эксплуатации объекта;

создание объекта – детальное проектирование, организация поставок, физическое создание объекта;

эксплуатация объекта , включая сервисные услуги, а в некоторых случаях аутсорсинг ряда функций;

реконструкция или утилизация решения.

Рассмотрим в качестве примера объекта инжиниринга бизнес-процессы компании. Применительно к такому объекту описанная схема может выглядеть примерно так:

Инициирование проекта описания и регламентации бизнес-процессов;

Создание описания и регламентов бизнес-процессов;

Применение описаний и регламентов бизнес-процессов;

Аудит и улучшение (корректировка стратегии и реинжиниринг) бизнес-процессов.

Специфика конкретного проекта проявляется в процессе детализации и конкретизации общей схемы создания решения. Вариантность объектов применения инжиниринга колоссальная, и детализации кажутся необозримыми. Тем не менее при конкретной проработке процесс создания каждого объекта нужно детализировать и системно прописать, понимая, что детальное решение будет в чем-то уникальным, и не все ответы удастся найти в учебнике.

1.3. Отраслевые матрицы инжиниринговых услуг

Рис. 1.3.1. Матрица процессов создания бизнес-приложений

При наложении процессов создания решений на типовые группы бизнес-приложений получается удобная схема описания отраслевых рынков услуг бизнес-инжиниринга в виде матрицы «отраслевые объекты – инжиниринговые услуги по их созданию» (см. рис. 1.3.1).

Детализация и конкретизация матрицы приводит к выделению отдельных видов инжиниринговых услуг (см. рис 1.3.2).

Оценка количественных параметров сегментов матрицы позволяет строить рабочие модели проведения маркетинговых исследований отраслевых рынков инжиниринговых услуг.

Рис. 1.3.2. Примеры сфер деятельности бизнес-инженера

1.4. Бизнес-инженер

Рис. 1.4.1. Кто такой бизнес-инженер

« Инженер – это ученый строитель… сооружений различного рода». Приблизительно так определял В.И. Даль в XIX в. смысл инженерной деятельности.

Современное понимание термина «инженер» во многом сохранилось. При создании объекта инженер выполняет роль «ученого-строителя», или помогает строителю, или руководит им. Инженер знает, что строить, как строить и как управлять созданием объекта.

При более широкой трактовке в качестве объекта инжиниринга могут выступать не только объекты строительства, но и другие виды искусственно создаваемых систем.

Бизнес-инжиниринг – это деятельность по созданию, внедрению и обеспечению функционирования приложений по организации деятельности компаний и организаций. Обычно подобная деятельность осуществляется в форме обособленного проекта создания инжинирингового решения или в форме внешних или внутренних сервисных услуг по инжиниринговому обеспечению работы системы.

Предоставляющий услуги бизнес-инженер может нести ответственность в форме консультанта, управляющего проектом, исполнителя проекта, эксплуатанта объекта (см. рис 1.4.2).

Рис. 1.4.2. Формы предоставления инжиниринговых услуг 1.5. Ключевые процессы создания объектов и решений

Рис. 1.5.1. Основные процессы создания объекта

В общем инвестиционном процессе «инициирование – создание объекта (разработка решения) – эксплуатация – утилизация или реконструкция объекта» этап создания объекта занимает почетное второе место. В осуществлении создания объекта или разработки решения центральную роль играют четыре процесса (см. рис. 1.5.1):

E (проектирование – от англ. engineering);

P (комплектация – от procurement);

C (создание объекта – construction);

PM (управление проектом – project management).

При реализации проекта создания объекта и разработки решения эти процессы могут исполняться специализированными организациями как раздельно, так и в различных комбинациях. Например, в последнее время широкое распространение получает EPС-подряд, или как его еще называют, подряд «под ключ», представляющий комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и созданию объекта.

EPC = E+P+C Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

5.4. Проверяем наш бизнес на «Шаблоне пригодности». Правильный отбор лучшей бизнес-идеи Величайшее счастье, доступное человеку, состоит в том, чтобы влюбиться в такую идею, которой можно посвятить безраздельно все свои силы и всю свою жизнь. Дмитрий Писарев Читатель, раз

Из книги Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви автора Карнаух Иван

4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование всех процессов для существенного улучшения в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» современного

Из книги HR-инжиниринг автора

Вячеслав Кондратьев, Ю. А. Лунев HR-инжиниринг

Из книги Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

Кто «применяет» HR-инжиниринг? Специалисты авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ», участники программы МВА Московского государственного строительного университета (МГСУ) в сотрудничестве с издательством «Эксмо» в рамках модульной программы

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1)

Из книги Бизнес-обновление 2.0 автора Подопригора Владислав

Навигатор для профессионала «HR-инжиниринг» 1. Методология HR-инжиниринга Управление человеческими ресурсами (УЧР) – даны три определения: 1) одна из современных концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным

Из книги автора

11. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели Навигатора

Из книги автора

Вячеслав Кондратьев, Виктор Лоренц Даешь инжиниринг! Методология организации проектного

Из книги автора

Кто «дает инжиниринг»? Специалисты крупнейшей российской инжиниринговой и строительной компании «Стройтрансгаз» и авторитетной бизнес-инжиниринговой компании «БИГ МЕНЕДЖМЕНТ» в сотрудничестве с известными профессиональными компаниями и организациями, а также

26. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели навигатора «Даешь

Из книги автора

1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика» Итак, мы подробно разобрали цели. Забегая вперед, скажу, что мы продолжим работать с целями еще. Но на данный момент у вас уже должны быть ориентиры, направления движения.У вас уже должна быть своя

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает>, закрепленного определенным управленческим регламентом.

на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>

на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы. Информационные потоки

Рис.1.1. Процессы и традиционная структура компании

Введение

Бизнес-инжиниринг

1. Бизнес-инжиниринг